Качества менеджера

Профессионально важные качества личности менеджера  Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние  на управленческую деятельность. Это  весьма сложные в психологическом  плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности. Талант менеджера определяется многими  психологическими качествами, которые  являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера. Профессионально важные качества менеджера рассматриваются  на трех уровнях: - на уровне задач деятельности менеджера; - на поведенческом уровне; - на уровне свойств личности. На основе управленческой деятельности менеджера  можно выделить следующие профессионально  важные качества. Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать  работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия  проявления ряда психологических свойств  личности. Наиболее важными являются: избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации. и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках. контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей. - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации. к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении. заряжать своей энергией других людей, активизировать их. других организаторских качеств следует отметить такие как: Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению; Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций; Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью; Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели; Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи; Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе; Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения. Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность. Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества: - способность к кооперации и групповой работе; - поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций; - социальная компетентность при реализации своих целей. Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения: а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами. в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений. В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить  тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые  контакты. Умение устанавливать деловые  контакты, располагать к себе людей  зависит от манеры поведения. Хорошие  манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание  контактов, расширяют возможности  оказывать влияние на людей. Далее  обратим на следующее: Мотивационно-волевые качества: к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);  (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);  (свобода, самоопределение, открытость); компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя). В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать. Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Таким образом, можно выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества. Список литературы Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера.

Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента 

Как мы с вами выяснили ранее, менеджмент – феномен, имеющий  место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно – в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем, лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих людей), он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его так. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время  имеется и немало общего.

Общее между лидерством и менеджментом:

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством  координации, организации отношений  членов социальной группы, средством  управления ими. Только один из этих феноменов  «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных  отношений, а другой – в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) – по неофициальным.

В-третьих, обоим  феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

Лидерство есть важный ресурс менеджмента.

В практике управления нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель –  становиться лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие  понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в  формальных отношениях, так и в  неформальных… чего нельзя сказать  о менеджменте. 

Итак, выдвижение в  позицию лидера обусловлено, главным  образом, вкладом члена коллектива в эффективность его функционирования. Это основное условие восприятия человека в качестве лидера.

Нельзя говорить о лидерской роли без учета  структуры лидерства, которая проявляется  в его разновидностях. В системе  неформальных отношений возникают  отношения, как делового плана, так  и эмоционального. Двум типам указанных  отношений соответствуют две  основные лидерские роли: роль делового лидера и роль эмоционального лидера.

Вот что пишут  Н. Кузнецова (магистр прикладной психологии, начальник отдела диагностики и  оценки персонала) и А. Гаврилова (специалист по организационной психологии, сотрудник  отдела диагностики и оценки персонала) в своей статье «Кто он, антилидер?»:  

«Вы пытались когда-нибудь задать лидеру вопрос, удовлетворён ли он собой, своими достижениями, своим  положением? Наверно, не задавали. Потому что трудно представить себе ситуацию, при которой внешне сложившийся  и удачливый человек мог бы быть недоволен собой. Вместе с тем, если встать на позицию, что состояние  неудовлетворенности собой –  это состояние уходящее и приходящее в разных жизненных ситуациях, то лидеры, как и все люди, его испытывают. А тем более, если мы говорим о ситуационном лидерстве. Для примера можно вспомнить ситуации, когда даже у безусловных лидеров понижалась самооценка. Скандал, связанный с адюльтером американского президента не прошел для него даром. Что произошло с его самооценкой? Можно предположить, что, скорее всего, она понизилась. Следуя хронике событий, далее последовала бомбёжка Сербии.

В нашей практике встречаются менее масштабные примеры. Но все их объединяет одно – это  яркие личности с лидерским потенциалом, но их поведение носит антисоциальный, в широком смысле этого слова, оттенок. Оно является разрушительным для внутригрупповых отношений, для всего коллектива предприятия в целом.

Более подробный  анализ прецедентов такого поведения  позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно.

На сегодняшний  день мы выделили два типа антилидеров.

Первые отличаются тем, что антисоциальное поведение у них сопряжено с временным или ситуативным понижением удовлетворённости собой. На фоне такого состояния происходит ориентировочная поисковая активность. Эти люди, попадая в ситуацию поиска новых ценностей и отказа от старых, начинают искать выход из неё. Но куда поведёт за собой неудовлетворённый лидер? Только туда, где будут реализовываться его незрелые, деструктивные идеи. Такого человека можно сравнить с паровым котлом, у которого заклинило предохранительный клапан. В этом случае последствия могут быть самые неожиданные.

Отличие работников второго типа в том, что они  не могут в силу сложившихся обстоятельств  объективно видеть ситуацию. Что является причиной такого поведения, требует  дополнительных исследований. Но на поведенческом  уровне это проявляется в демонстративной  уверенности в своей безошибочности. И это их внутреннее состояние  проецируется на все внешние обстоятельства. Вследствие этого не замечаются, игнорируются объективные причины возможных  ошибок. И если происходит ошибка, такие  люди начинают говорить, что в ошибках  они не виноваты. «Локус-контроль»  перемещается вовне. Также их характеризует  стремление блокировать информацию. Связано это с перекрытием  тех информационных каналов, по которым  может прийти негативная обратная связь. Как правило, они работают на референтную группу из вышестоящих руководителей. Грамотное ситуационное реагирование помогает антилидерам второго типа манипулировать руководителями. Сфера их лидерских интересов лежит не в группе, а в наборе личностных контактов. Общаясь в группе, они общаются с каждым по отдельности, заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива. Наверняка, среди своих сослуживцев вы встречали таких людей. Себя они понимают, знают и любят, но не видят внешних объективных обстоятельств, поэтому проецируют свой внутренний мир вовне.

По работе с выявленными  типами антилидеров можно дать следующие рекомендации.

По первому типу можно сказать, что поскольку  пониженная «удовлетворённость собой» временна, то на неё можно влиять. В организации таким работникам  нужно индивидуально планировать карьеру, влиять на них через постановку целей, через мотивирование, через расширение возможных способов реализации. Дать им возможность совершать реальные поступки, быть востребованными. Тренинги личностного роста, повышение квалификации, участие в реальных проектах будут способствовать повышению их самооценки. Если руководители предприятия не будут прилагать осознанных усилий по преодолению кризисов личностного роста у этих работников, это может привести к тому, что они в поисках себя уйдут к другому руководителю. И кадровый потенциал организации, которую они покинули, будет понижаться. Вспомните сколько талантливых работников работает сейчас на Западе, не получив возможности реализовать себя на Родине!

По второму типу очень сложно дать конкретные рекомендации. Мы только начали их изучать. Описанные  выше, черты такого антилидера проявляются постепенно. Поэтому, есть опасность, что такой человек может занять руководящий пост, прежде чем они проявятся. Облаченные властью такие люди могут сильно манипулировать информационными потоками в собственных целях. Говорить об успешности организации, которой руководят антилидеры такого типа, не приходится».