Кадровые стратегии гостиничного комплекса в работе по управлению персоналом

14. Организация медицинского  обслуживания, пожарной и прочей  охраны служебных зданий, организация  работы приемных и пр.

15. Организация социального  обеспечения персонала (страхований  и пенсий).

16. Осуществление расчета  и выдачи заработной платы  сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов  на вакантные места.

18. Организация процесса  адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих  мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий  труда.

21. Выработка правил оценки  результатов труда.

22. Определение условий  социального обеспечения.

23. Установление компенсаций  и льгот.

24. Контроль затрат на  персонал.

25. Содействие улучшению  психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми  отношениями.

27. Документирование работы  с кадрами. Обработка, выдача  и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

  Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания ).

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей  и подчиненных, проводит юридические  консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять.

Исходя из вышеперечисленных  функций и задач в организации  кадровой работы,  можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой  службы: набор и увольнение персонала,  вопросы зарплаты, дисциплина труда,  отношения с профсоюзами - имеют  административный характер и  рассчитаны на короткое время.  Начальник службы обычно не  входит в состав высшего руководства  предприятия или учреждения.

2. Основные заботы кадровой  службы концентрируются на вопросах  планового руководства в целях  гармонизации различных аспектов  социальных и человеческих проблем  в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда,  заработная плата, отношения с  профсоюзами). Руководитель службы  обычно входит в состав высшего  управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается  как составной элемент целенаправленного  руководства организацией, рассчитанного  на перспективу. Она должна  содействовать достижению таких  целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей  и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно  входит в состав директоров, а  его сотрудники считаются функциональными  служащими.

Организационная структура  системы управления персоналом.

Система управления персоналом организации – система, в которой  реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Организационная структура  системы управления персоналом –  это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – это носители функций управления персоналом, могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

До настоящего времени  большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений  организации. Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышению  квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций  нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения. 
Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами [ 4 ].

В ряде организаций формируются  системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения  к работе с кадрами. Новые задачи служб управления персоналом заключаются  и реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, и переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с ним службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов. 
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные подсистемы:

• подсистему планирования и маркетинга персонала;
• подсистему управления наймом и учета персонала;
• подсистему управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда;
• подсистему управления развитием персонала;
• подсистему управления мотивацией поведения персонала;
• подсистему управления социальным развитием;
• подсистему развития организационной структуры управления;
• подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;
• подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
• подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени  развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. 
 Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. 
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3: кадровая служба в  качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления. 
 Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

2.2. Анализ кадровой  стратегии гостиницы Гранд Отель «Европа» в Санкт-Петербурге

Выживание гостиницы, не говоря уже об ее процветании, зависит, прежде всего, от того, имеет ли она собственную стратегию, а также от того, сможет ли гостиница последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений  и методы, позволяющие дать оценку, произвести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития гостиницы.

Стратегия позволяет увязать  многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации  их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию  и квалификацию.

Основные черты стратегии  управления персоналом  Гранд Отель «Европа»:

- её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью  на разработку и изменение  психологических установок, мотивации,  структуры персонала, всей системы  управления персоналом или её  отдельных элементов, причём такие  изменения требуют дополнительного  времени; 

- связь со стратегией Гранд Отель «Европа» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии Гранд Отель Европа и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Кадровая стратегия гостиницы  Гранд Отель «Европа» зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Методы повышения эффективности оценки персонала .

Следует отметить, что в Гранд Отеле «Европа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются. Это мотивированный интерес к руководящей должности и достаточные умственные способности. Наиболее достоверна и перспективна комбинированная оценка качеств руководителей и претендентов на руководящие должности в процессе их аттестации.

В ходе аттестации проверяются  качества работника, и устанавливается  мера соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им или намеченной для него должности. При этом аттестуются  работники как таковые, а не только результаты их деятельности. Тем самым  гарантируется комплексная всесторонняя оценка их качеств. Аттестация осуществляется аттестационной комиссией, назначенной  и утвержденной Генеральным управляющим Гранд Отеля «Европа». Аттестация играет важную роль при решении вопросов продвижения по службе и расстановки кадров, создании резерва и составлении программ повышения их квалификации, подготовка рекомендаций по кадровой политике и пересмотре штатных расписаний.

Аттестации подвергаются все работники Гранд Отеля «Европа», кроме вспомогательного персонала. Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности. Аттестацию планируется проводить систематически 1 раз в год. Работники должны знать, что это не разовое и не спорадическое мероприятие.

В подготовке и проведении аттестации, подведении ее итогов и  реализации рекомендаций будут участвовать  первые руководители и руководители подразделений, работники кадровых служб, члены аттестационной комиссии. Комиссия будет оценивать меру соответствия аттестуемого занимаемой должности. Для аттестуемых разработана специальная анкета. Опираясь на информацию, полученную в процессе аттестации, комиссия открытым голосованием принимает решение:

- соответствует ли работник  занимаемой должности; 

- может ли работник  занимать должность при условии  улучшения своей работы и выполнения  рекомендаций комиссии с повторной  аттестацией через год или  же не соответствует вообще  занимаемой должности. 

В Гранд Отеле «Европа» используют следующие правовые формы замещения руководящих должностей: назначение, выборы и избрание по конкурсу.

В отличие от назначения выборы и конкурс являются важными  формами открытого замещения  должностей. Основным принципом при  этом является принцип демократии. Выборность привлекательна тем, что  уравнивает шансы претендентов на руководящие  должности и дает каждому возможность  проявить свои способности. Молодые, энергичные и деловые специалисты получают реальный шанс попробовать свои силы на трудном поприще управленческой деятельности. В условиях выборности, для того, чтобы коллектив признал человека своим руководителем, последний должен действительно обладать определенными самой должностью качествами. Выборность закрывает пути к руководящим должностям для бездарностей и приспособленцев, ликвидирует почву, на которой культивировались протекционизм и кумовство. Поэтому в Гранд Отеле «Европа» практикуется такая форма замещения вакантных должностей.