12.Стабильность  рабочего места  дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работнику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне.

    13.Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия.

    14.Корпоративный  дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

    Файоль  рассматривал теорию управления как  совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности предприятия.

    Таковы  основные положения административной школы Файоля. Главным в ней  Файоль считал сам метод анализа  и расчленения процесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу подготовки руководящих кадров, решительно выступая против существующей системы, опирающейся на инженерные дисциплины. Основным для рабочих Файоль считал достижение ими технического мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.

УПРАВЛЕНИЕ  ПО ФОРДУ

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия. Он создал поточное производство, придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд.

Среди основных принципов управления Генри  Форда можно выделить следующие. Он сформулировал два принципа: заставлять рабочего не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны. С 1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер. Рабочий, который вгонял болт, не завинчивал одновременно гайку; кто ставил гайку, не завинчивал ее.

12 января 1914 года Форд устанавливает размер  минимальной оплаты труда в  5 долларов в день (в два раза  больше, чем средняя в отрасли!) и сокращает рабочий день до  восьми часов. Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось.

С января 1914 года он оповестил рабочих о  плане их участия в прибылях.

Форд  считал, что прибыль принадлежит  трем группам: во-первых - предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии  устойчивости, развития и здоровья; во-вторых - рабочим, при помощи которых создается прибыль; в-третьих, до известной степени, - так же и обществу. Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю.

В 1920 году, продав все, что не имело отношения  к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. Работников из здания управления перевели в цеха. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой не построишь автомобиля, Форд упразднил статистику.

Чисто утилитарный подход к менеджменту  получил название "фордизма".

Он видел  предприятие как "рабочее общение  людей, задача которых - работать, а  не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем знать, что происходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые отчитывались за произведенную их отделом работу. Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы - то есть в управлении он использовал организационный конвейер.

В общем  виде принципы Форда можно изложить в трех положениях:

1. При  выполнении работ избегайте ненужных  формальностей и обычного разделения  компетенции.

2. Оплачивайте  хорошо каждого рабочего — платите ему не менее пяти долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3. Приведите  все машины в наилучшее состояние,  поддерживайте в порядке и  настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

ЛИНДЕЛ  УРВИК И РАЗВИТИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ

     Английский  исследователь Л.Ф. Урвик является автором примерно 40 работ и многочисленных статей по вопросам организации управления производством. Под его редакцией в 1956 г. вышла «Золотая книга менеджмента», в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах.

     По  формулировке Урвика, организация представляет собой определение видов деятельности, необходимых для достижения какой-либо цели (или «плана»), и их группирования с целью закрепления их за индивидуумами. Урвик предупреждает, что разработка организационной структуры должна осуществляться столь же «хладнокровно и отрешенно», как подготавливается какой либо проект. При этом ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных лиц, которые в данное время могут уже работать в организации: следует совершенно непредвзято сначала разработать соответствующую организационную структуру, а затем уже предпринять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре». Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

     К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

     Рациональный  метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже прилагаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

     Второй  важный элемент эффективной администрации — принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

     В ряду принципов Урвика разработаны  следующие принципы построения формальной организации:

1.соответствие  людей структуре (сначала следует детально разработать структуру организации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры);

2. создание  специального и «генерального»  штаба. В организации следует  иметь два вида штабов: специальных (разработка рекомендаций для руководителя организации) и «генерального» (подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов);

3. сопоставимость  прав и ответственности (любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности);

4. диапазон  контроля (число лиц, непосредственно  подчиненных руководителю);

5. специализация  (возможны три типа специализации  управленческих работников: по признаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку);

6. определенность. Определенности в деятельности  организации можно добиться, если  для каждой должности письменно  определены права, обязанности,  ответственность и взаимосвязи с другими работниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Фундамент «классической» теории управления заложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой четверти XX века. Исследования представителей второго поколения, в т. ч. Урвика велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исходных принципов, уточнение понятий и методов, повышение практических возможностей инструментов.

     «Классическая»  парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.

1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерархическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность».
2. Социально-философские обобщения о природе человека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобразную картину мира.
3. Ценности. Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутри научные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики.
4. «Экземпляры» или образцы, в соответствии с которыми решаются новые задачи.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. . История  менеджмента / Уткин Э.А – М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 2007.
2. . История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов./ Кравченко А. И — М: Академический Проект, 2002.— 560 с
3. Менеджмент в АПК/ Ю. Б. Королев, В. Д. Коротнев, Г. Н. Кочеткова и др. – М.: Колос, 2007. – 424 с.
4. Менеджмент: учебник для вузов / С.Ф. Платонов. - Спб.: Феникс, 2002. – 643с.
5. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006.