Однако  даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функциональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции. Поскольку различные функции фирмы тяготеют к тесной взаимозависимости охотнее, чем к неструктурированному объединению, возможности для децентрализации сужаются. В частности, очень трудно управлять индивидуальными функциями как полуавтономными центрами прибыли

     По  мере «взросления» компании потребность  в сильном централизованном контроле и эффективной функциональной координации берет верх над межфункциональной интеграцией на уровне товаров. Компании Apple Computers служит прекрасным подтверждением этого положения.

     Профессиональный  менеджмент в компании Apple был организован  ее основателями - Стивом Джобсом и  Стивом Возняком. Однако последнее  слово при принятии любых решений  было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в  то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий.

     К 1980 году благодаря высокому качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей  компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную  компанию открытого типа ее акции  мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и  неловкие попытки сделать что-то нестандартное. В связи с этим в мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию.

     Когда в 1984 г. Джон Скалли стал генеральным  директором Apple Computer, компания была организована по группам продукции: «Apple II», «Apple III», «Lisa» и «Macintosh». Эти продуктовые подразделения, выпускающие различные товары, обеспечили чрезвычайно эффективную координацию между инженерами по оборудованию, инженерами по программному обеспечению, начальниками производства и специалистами по маркетингу. Проблема состояла в том, что не было должной интеграции между различными видами продукции: каждый товар был абсолютно несовместим с остальными, а организационная структура — не в состоянии воспользоваться экономией на масштабе в рамках функциональных подразделений. Скалли предложил реорганизовать Apple Computer пo функциональным производственным линиям, чтобы усилить контроль, сократить издержки и выработать более последовательную продуктовую стратегию.

     Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В  результате к 1990 году Apple подошла с  чрезвычайно дорогими моделями компьютеров  и чрезмерно раздутым управленческим штатом.

     Стремясь  поднять компанию на следующей волне  научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность  за научно-исследовательское направление  деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну  и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить, на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

     Это было связано с тем, что на рынок  был вынесен "недоделанный" продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора  Майклом Спиндлером.

     Приход  М. Спиндлера в компанию Apple начался с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных недочетов при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора Power PC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М. Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, наступил новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

     В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного  директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации  ее звеньев займет достаточно продолжительное  время и что в процессе этой реорганизации может произойти  существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный  в истории компании шаг - продажу  лицензий на производство Мак-совместимых  компьютеров и использование  операционной системы МакОС. Эта  мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникают и финансовые проблемы. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

     Гил Амелио определил правильную стратегию  развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях —  разработке принципиально нового персонального компьютера и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний". Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались упаднические настроения, с приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход, который ускорил процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

     И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше  будет покинуть пост исполнительного  директора и временно передать эти  полномочия Стиву Джобсу.

       Из программной речи Стива  Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско  зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене.

     Возрождению Apple способствовало и сотрудничество с Microsoft: в 1997 году Билл Гейтс решил  поддержать компанию и вложил в Apple 150 млн. долларов. Дела Apple пошли в  гору. Популярный пакет офисных программ Microsoft Office 98 для платформы Macintosh появился на несколько месяцев раньше аналогичной  версии для Windows. К началу 1999 года в  мире было продано свыше 31 млн. компьютерных систем Macintosh.

     Apple и сегодня продолжает поддерживать  и укреплять стратегические альянсы  как с ведущими разработчиками  элементной базы компьютеров  (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками  программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

     Согласно  рейтингу издания BusinessWeek от 30 апреля 2008г. Apple возглавляет список 50 самых инновационных  компаний мира. Второе место в этом списке заняла Google, третье - Toyota. Компания Apple стала лидером не только благодаря  своему телефону iPhone и третьему месту  на рынке смартфонов, а еще и 150 миллионов проданных плееров iPod. Интересно, что на пятом месте  в рейтинге расположилась корпорация Microsoft.

     В 2007 финансовом году компания выпустила  в продажу iPhone и Apple TV. В июле 2008 года компания выпустила в продажу iPhone 3G второго поколения и существенно  увеличила объём поставок более  чем в 70 стран. Штучная продажа iPhone 3G была намного выше продаж iPhone первого  поколения. За первый квартал присутствия iPhone 3G на рынке, завершившийся 27 сентября 2008 года, было продано 6,9 миллиона телефонов, что превышает количество проданных iPhone первого поколения за все  предшествующие пять кварталов (6,1 миллиона).

     Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий  переворот в области персональных компьютеров в 1970-х гг., а в 1980-х  гг. продемонстрировала принципиально  новый подход к персональному  компьютеру, создав Macintosh. Сегодня, благодаря  завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакету iLife и  профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple также совершила переворот в мире цифрового мультимедиа — благодаря своим портативным музыкальным и видеоплеерам iPod и интернет-магазину iTunes — и вышла на рынок мобильных телефонов с уникальным iPhone.‏ Apple также помогает защищать окружающую среду и заботится о безопасности потребителей, ограничивая использование в своих материалах и производственных процессах вредных для окружающей среды веществ.

Заключение

     Каждая  компания имеет сильные и слабые стороны. В чем же сила Apple сегодня? Вопрос не такой простой, поэтому  и не существует на него единственного, устраивающего абсолютно всех, ответа. Те, кто любит продукты компании или, напротив, всей душой их отрицает, сходятся одном: дизайн изделий Apple очень  лаконичен, закончен, каждое из них  представляет собой своего рода произведение искусства.

     Основным  отличием Apple от других компаний являлся, конечно же, Стив Джобс, а точнее его участие, как главы компании, в судьбе любых разработок и инноваций. Известно, что все решения принимались им молниеносно и основывались на личных вкусах.

     Для многих он стал кумиром. Люди его профессии редко получают такую известность, как звёзды спорта и шоу-бизнеса. А его имя знают миллиарды и узнают ещё миллионы. Узнают, когда возьмут в руки гаджеты Apple.

     История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных  продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.

     Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.

     В результате проделанной работы цели и задачи выполнены полностью. 

Список  используемой литературы

1. http://www.dist-cons.ru/
2. http://ru.wikipedia.org/wiki/Apple
3. http://www.goldmanagement.net/index.php
4. http://www.reeed.ru/info_apple.php
5. http://www.imtime.ru/default