ВВЕДЕНИЕ

Рaзличие людей вo взглядaх, несoвпaдения вoсприятия и oценoк тех или иных сoбытий дoстатoчнo частo привoдят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Кoнфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. д. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами, умение разрешать и руководить конфликтными ситуациями является актуальной темой для любого руководителя. Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Однако современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Актуальность данной темы, как теоретическая, так и практическая, очень велика. В настоящее время наблюдается дефицит теоретических исследований в области конфликтов в системе управления. При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины возникновения конфликтов в организации и влияние их на организацию в целом и на индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта в сфере управления носит сугубо прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Объектом исследования является ОАО «Пинский мясокомбинат».

Предметом исследования являются организационные конфликты.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов организационных конфликтов на ОАО «Пинский мясокомбинат» и выработать рекомендации по их профилактике. Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

  определить понятие, причины, и методы разрешения конфликтов в организации.

  провести анализ основных факторов возникновения организационных конфликтов на ОАО «Пинский мясокомбинат», рассмотреть их специфику и интенсивность.

  выработать рекомендации по профилактике конфликтов в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава содержит теоретические основы управления организационными конфликтами. Вторая глава посвящена анализу управления конфликтными ситуациями на ОАО «Пинский мясокомбинат». В третьей главе освещены рекомендации по предупреждению и устранению конфликтов на ОАО «Пинский мясокомбинат».

При написании работы использовались учебные пособия, статьи по исследуемой проблеме и материалы ОАО «Пинский мясокомбинат».

В процессе подготовки проекта применялся метод экономического анализа, синтеза, сравнения, балансовый метод, графический, способ цепных подстановок.

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ                                     ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА                                  ПРЕДПРИЯТИИ

1.1             Природа и сущность конфликтов

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управление ими.

Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро - или макро-коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако следует иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные, конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации Модельзации. Модель конфликта                               XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX[1].

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация таким образом обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходима конфликтная ситуация, которая в дальнейшем переходит в инцидент.

Инцидент - это первая стычка конфликтов. Он выступает как завязка конфликта. Если в предконфликтной ситуации конфликт находится в эмбриональном состоянии, то теперь он появляется на свет. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, но на самом деле такой повод является последней каплей, которая переполняет чашу терпения [2, с. 174].

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7 % от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамса, только 10 % работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. [3]

Таким образом – конфликт – это факт человеческого существования. В основе конфликта лежит инцидент, который является поводом для конфликта.

1.2 Классификация конфликтов и их характеристика

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов:

Рисунок 1.1- Основные типы конфликтов

Примечание – Источник: [3]

Все виды тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.п. [3].

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей (участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем) или конфликтом взглядов (участвующие в нем стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме). Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым [4].

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически несовместимы.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Многие работники считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник – подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель.

При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики – потребители. Чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

В смешанных конфликтах представлены и горизонтальные, и вертикальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. [5, c.300]

Кроме того, конфликты классифицируются и по степени проявления: скрытый и открытый. 

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: правовыми, социальными, этическими.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Исследования показывают, что внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. В свою очередь стресс зачастую возникает в отсутствия решения межличностных и межгрупповых конфликтов и как следствие, появления затяжных конфликтов [6, c.314].

1.3 Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 1.2).

Рисунок 1. 2 - Действия руководителя при разрешении конфликтов

Примечание - Источник: [15]

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существует три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку, конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Управление конфликтами

Примечание – Источник: [1]

Структурные методы управления и предотвращения конфликтов - это воздействие преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределение прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними. Если подчиненные имеют разногласия по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращение к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение.

Общеорганизационные цели предполагают разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Это способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [8, c.283].

Таким образом, конфликт это столкновение противоположно направленных, взаимно исключающих целей, интересов, потребностей, мотивов, мнений и взглядов. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям. Основными причинами возникновения конфликтов в организации являются ограниченность ресурсов, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а так же плохие коммуникации. Так же конфликт влечет за собой последствия, они могут быть функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Дисфункциональный, приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации [11].

ГЛАВА 2

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Пинский мясокомбинат»

Открытое акционерное общество «Пинский мясокомбинат» входит в состав государственного объединения «Концерн «Брестмясомолпром».

Собственником предприятия является Пинский районный исполнительный комитет.

Дата регистрации предприятия – свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации серия КО № 0034081. Свидетельство зарегистрировано Брестским областным исполнительным комитетом 26.12.2007 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200301991. Дата выдачи свидетельства 03.01.2008 года. Устав предприятия утвержден Брестским Облисполкомом 16.04.2001 г. за № 2089. Размер уставного фонда – 20401040 тыс. рублей.

Территория мясокомбината занимает площадь 10,77 га, птицеучасток 1,63 га, общая площадь 4-х фирменных магазинов составляет 519,1 м. кв., торговая–323,4 м. кв.

В соответствии с уставом предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

               производство мяса животных;

               производство мяса домашней птицы и кроликов;

               производство изделий из мяса, включая мясные консервы;

               оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо

конкретизации;

               розничная торговля пищевыми продуктами, напитками и табачными

изделиями в специализированных магазинах;

               столовые;

               грузовой сухопутный транспорт;

               хранение и складирование;

               организация перевозки грузов;

               эксплуатация и сдача в наем собственного имущества.

Коммунальное производственное унитарное предприятие «Пинский мясокомбинат» выпускает следующие виды продукции по ассортиментным группам (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Выпускаемые виды продукции по ассортиментным группам на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Примечание – Источник: собственная разработка по данным годовых отчетов предприятия

Как видно из таблицы 2.1 наибольший удельный вес в производстве мяса на анализируемом предприятии занимает говядина 66%, на втором месте свинина – 28%. Что касается колбасных изделий, то заметим, что наибольшая доля в них приходится на вареные колбасы - 41%, наименьшая  - на сырокопченые – 2%. В мясных полуфабрикатах 31 и 26 % приходится на крупнокусковые и мелкокусковые соответственно.

Технологический, лабораторный и ветеринарный контроль обеспечивают высокое качество продукции и гарантируют соответствующие питательные свойства выпускаемых изделий.

Рассмотрим основные показатели производства продукции в ОАО «Пинский мясокомбинат» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Основные показатели производства продукции

Примечание - Источник: собственная разработка по данным годовых отчетов предприятия

Как видно из таблицы 2.2, объем производства продукции в действующих и сопоставимых ценах увеличился в 2010 году по сравнению с 2008 годом на 87,7 % и 56 % соответственно. Но при этом значительно увеличилась доля новой (на 144,4 %.) и значительно снизилась доля сертифицированной продукции (на 35,8 %) по сравнению с 2008 годом. Это является отрицательной тенденцией и свидетельствует о необходимости переоснащения производственных мощностей, увеличения затрат на производство новых видов продукции и совершенствования системы качества продукции.

Для более точной характеристики исследуемого в данной работе предприятия, необходимо рассмотреть его финансовое состояние (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Финансовые результаты деятельности ОАО «Пинский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным годовых отчетов предприятия

По данным таблицы 2.3 видно, что выручка от реализации продукции, также как и себестоимость, увеличивались на протяжении всего рассматриваемого периода. Отметим, что, при этом, чистая прибыль наблюдалась не всегда положительной, так в 2008 г. убыток составил 211 млн. руб., что было связано с резким и значительным ростом себестоимости реализуемой продукции и ростом выручки от реализации, а соответственно и цен. Тенденция роста наблюдается и по показателю рентабельности, который в 2008 г. составил 1,11 а к 2010 г. - 6%.

В соответствии с данными таблицы 2.3 значение коэффициента текущей ликвидности равно 1, можно сделать вывод о том, что организация имеет в своем распоряжении достаточным объемом свободных ресурсов (чем ниже коэффициент от нормы 1,5, тем меньше этот объем), формируемых за счет собственных источников.

Коэффициент текущей ликвидности в 2008 году уже был выше 1, но к 2010 году наблюдается незначительная тенденция роста по данному показателю.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами при нормативе не ниже 0,3 в 2008 году составил –0,11, что говорит о низкой обеспеченности хозяйства собственными оборотными средствами. Эта тенденция прослеживается и на протяжении 2009 и 2010 годов.

Тенденция анализируемого хозяйства отрицательная, хотя и произошло незначительное увеличение коэффициента платежеспособности на 0,01 единиц, то есть данное предприятие является не устойчиво по платежеспособности.

Большое внимание в настоящее время мясокомбинатом уделяется экспорту. Удельный вес экспорта в общем объеме продаж составляет 40 – 50 %, что является очень весомым и значительным фактом. ОАО «Пинский мясокомбинат» подходит со всей важностью вопроса к экспортным отгрузкам. Четко налажена система поступления и распределения валютной выручки, организация отгрузки и оформления сопроводительных документов.

Таблица 2.4 – Данные по экспорту и импорту продукции ОАО «Пинский мясокомбинат»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным годовых отчетов предприятия

Из таблицы видно, что в 2010 году снизился объем экспорта (на 27,7 %). При этом удельный вес экспортируемой продукции, в общем, её объеме составил в 2010 году 17,4%, что на 62,3 % ниже, чем в 2008 году. Возрос объем импорта  - на 462,9 % в 2010 году по сравнению с 2008 годом.

Гарантия высокого качества продукции является важнейшим фактором, укрепляющим позиции предприятия на рынке. Взаимосвязь качества продукции, продвижение ее на рынок, удовлетворение потребителя прослеживается в принципах работы «Системы менеджмента качества», внедренной в действие на ОАО «Пинский мясокомбинат» и непосредственно увязанной с деятельностью службы маркетинга.

Одной из основных задач службы маркетинга является освоение новых рынков сбыта, укрепление позиций предприятия на имеющихся рынках, то есть, увеличение объемов продаж в целом, увеличение продажи конкретного ассортимента, имеющего более высокую рентабельность (например, колбасы высшего сорта, копчености), что будет способствовать экономическому росту предприятия, который является основной его целью. Для этого необходим постоянный анализ рынков сбыта, их изучение, характеристика и оценка.

2.2 Анализ конфликтов на КПУП «Пинский мясокомбинат»

Любая производственная деятельность считается конфликтной сферой. В ОАО «Пинский мясокомбинат» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

–                    сотрудниками в результате получения недостоверной информации;

–                    руководителем и подчиненным;

–                    ОАО «Пинский мясокомбинат» и администрацией города;

–                    ОАО «Пинский мясокомбинат» и поставщиками;

–                    ОАО «Пинский мясокомбинат» и конкурентами;

–                    ОАО «Пинский мясокомбинат» и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

С целью анализа конфликтности на ОАО «Пинский мясокомбинат» было проведено эмпирическое исследование, состоящее из трех этапов:

1.Наблюдение;

2. Психологическое тестирование;

3.   Интервью.

Исследуемым объектом является отдел сбытовой торговли, численность работников в котором составляет 74 человека. Из них: 69 чел. (93%) – рабочие и 5 чел. (7%) – руководители. В процессе исследования было опрошено 15 чел. или 20% работников анализируемого отдела: 13 рабочих и 2 руководителя.

В результате проведения первого этапа исследования – наблюдения, были составлены мнения о каждом респонденте, входящем в репрезентативную выборку, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Результаты наблюдения за респондентами репрезентативной выборки отдела сбыта ОАО «Пинский мясокомбинат»

Продолжение таблицы 2.5

Примечание – Источник: собственная разработка

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2  человека являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и 2 человек отличает необщительность, скрытность.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников рассматриваемого отдела. В эту группу входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека - спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтных в общении (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Общий показатель по группе по результатам наблюдения

Примечание – Источник: собственная разработка

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников предприятия (таблица 2.6).

Задачи тестирования:

-       выявить уровень общительности;

-       определить уровень коммуникативного самоконтроля;

-  определить стиль конфликтного поведения сотрудников.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях использован тест (приложение Д), разработанный К.Томасом, который выделяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям по Томасу существуют следующие способы урегулирования конфликтов: соревнование (конкуренция); приспособление; компромисс; избегание; сотрудничество.

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников предприятия отдела сбыта, было выявлено, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. 3 человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации, который проявляется как стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого (таблица 2.6).

Соперничество в конфликте, как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, характерно для 3 сотрудников, а 5 человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс. Заметим, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Следует отметить, что в анализируемой группе 73% тестируемых способны урегулировать конфликт с помощью обоюдного согласия. Соответственно, 27% работников анализируемого цеха составляют конфликтные личности, которые выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации, и неконфликтные люди, предпочитающие уход от конфликта. Оба варианта являются причиной нарастания напряженности, как следствие ведущей к формированию неблагоприятного климата в коллективе.

Рисунок 2.2 - Характерные для группы стили конфликтного поведения

Примечание – Источник: собственная разработка

Для определения уровня коммуникативного контроля был использован тест (приложение Е), разработанный М.Снайдером. По его мнению люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты у них более устойчивое «Я» мало подверженное изменениям в различных ситуациях. Такие люди обладают большей склонностью к созданию конфликтных ситуаций.

Таблица 2.6 - Результаты тестирования

Продолжение таблицы 2.6

Примечание - источник: собственная разработка

Результаты теста (таблица 2.6) позволяют сделать вывод, что большинство сотрудников фирмы (6 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. 4 человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У 5-х выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении» (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Уровень коммуникативного контроля в группе

Примечание – источник: собственная разработка

Таким образом, в общем, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль, свойственен поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Завершающим этапом исследования является проведение интервью, основной целью которого является выявление причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

На основании результатов проведенного опроса можно сделать вывод, что основные конфликты, происходящие на ОАО «Пинский мясокомбинат»  возникают в общении с коллегами по работе (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Оценка частоты конфликтов на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Примечание - источник: собственная разработка

На основании проведенного опроса показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия.

Основные причины возникновения производственных конфликтов на ОАО «Пинский мясокомбинат»: отсутствие четкости в распределении функций, несоответствие прав и обязанностей, отсутствие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач, низкий уровень исполнительской дисциплины, низкая управленческая компетенция менеджеров и т.д. Такие конфликты можно условно назвать конфликтами структуры и системы управления на ОАО «Пинский мясокомбинат».

По мнению руководителей ОАО «Пинский мясокомбинат», более 10% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений.

Отмечено, что наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Наиболее вероятными причинами тяжелых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

            Недостаточная профессиональная компетентность части персонала;

            Низкая управленческая компетентность руководства;

            Плохая исполнительская дисциплина (персонал не знает, что можно, а чего нельзя);

            Характер отношений с коллегами и руководством;

            Неоптимальный (некомфортный) морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками, результатами своего труда.

К одним из основных причин  конфликта на ОАО «Пинский мясокомбинат» относится также ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором или какое подразделение получит приоритет в обработке данных и др.

Например, руководитель производственного подразделения на ОАО «Пинский мясокомбинат» может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может  привести к конфликту между группой и для примера - инженером, который, по их мнению многих, плохо работает.

Возможность конфликта увеличивается по мере того как руководство ОАО «Пинский мясокомбинат» становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения ОАО «Пинский мясокомбинат» сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта на ОАО «Пинский мясокомбинат» может  настаивать  на производстве как можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Самое серьезное влияние на формирование внутри ОАО «Пинский мясокомбинат» конфликтной ситуации в последнее время оказывают процедуры увольнения (сокращения) и перевода на неполную занятость сотрудников. Руководителей обычно мало волнуют чувства и переживания персонала, который по тем или иным причинам не по своей воле попадает под сокращение штата или в силу серьезных мотивов самостоятельно изъявляет желание покинуть предприятие.

Для того чтобы разрешить конфликт или помочь работнику побороть стресс руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной и стрессовой ситуации.

Как отмечалось, с наибольшей частотой конфликтные и стрессовые ситуации возникают между работниками в процессе их деятельности. Основными их причинами являются:

1.                  Лето – это пора отпусков, отдыха. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней, отпусков (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.

2.                  Обнаружена недостача готовой продукции на складе, руководитель незаслуженно обвиняет зав. складом в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.

3.                  В связи с тем, что руководителю очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его помощник. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии начальника дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

В итоге, для нормализации работы и устранения конфликтной ситуации внутри коллектива руководитель принимает следующие меры:

-   избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей ОАО «Пинский мясокомбинат». Руководители отделов и цехов ведут наблюдения за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют;

-   следующим условием предотвращения конфликтов и стрессов в ОАО «Пинский мясокомбинат» является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?";

-   руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал;

-   в отделе соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.

В отношениях с заказчиками все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны заказчика. ОАО «Пинский мясокомбинат» и его сотрудники идут навстречу заказчикам и делают уступки, в результате страдает комбинат. С этим практически ничего не поделаешь. Например: заказчик приобретает товар, транспортировку взял на себя. Но после предъявляет претензии по качеству товара. Хотя товар был качественный, так как ОАО «Пинский мясокомбинат» строго следит за соответствием товара. Вследствие этого возникает конфликт между заказчиком и ОАО «Пинский мясокомбинат».

Эти конфликты обостряются еще и тем, что в связи со спецификой деятельности любое из нарушения быстро становится известно не только другим заказчикам, но и конкурентам, так как они все взаимосвязаны. Таким образом, эти конфликты напрямую действуют на репутацию ОАО «Пинский мясокомбинат».

Проблемы в коллективе ОАО «Пинский мясокомбинат» решить проще, чем за ее пределами.

В организации для предотвращения конфликтов и стрессов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу окружающих.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается  критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и  своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Таким образом, в целом, для разрешения организационных конфликтов и стрессов на ОАО «Пинский мясокомбинат» часто используются следующие методы:

-                     использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

-                     подробные разъяснения требований к работе;

-                     разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

-                     слияние подразделений для решения общей задачи;

-                     системы поощрений, вознаграждений;

-                     знание семейных, личных проблем сотрудников.

Применение таких методов управления помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

ГЛАВА 3

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И УСТРАНЕНИЮ КОНФЛИКТОВ НА ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1 Предложения по предупреждению и профилактике  конфликтных ситуаций по ОАО «Пинский мясокомбинат»

Учитывая сложность управления межличностными конфликтами ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и общие методологические подходы.

Предупреждение конфликта на ОАО «Пинский мясокомбинат» должно начинаться с его прогнозирования. Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. [14, c.88] Научная и практическая ценность прогноза определя­ется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов.

В качестве исходного пункта прогностического конфликтологического мышления на ОАО «Пинский мясокомбинат» следует признать определение противоречия, обусловливающего данную проблемную ситуацию, которая может породить конфликт. Следующий шаг на пути разработки прогноза на ОАО «Пинский мясокомбинат» — выявление тенденций изменения данной ситуации, развития противоречий и раскрытия проблемы. Прогнозирование конфликта — лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта.

Предупреждение конфликтов и стрессов на ОАО «Пинский мясокомбинат» должно осуществляется комплексной системой методов и средств.

В случае назревающего столкновения между работодателем и трудовым коллективом ОАО «Пинский мясокомбинат» предметом спора могут быть многие интересы той и другой стороны. Оптимальный вариант предупреждения столкновения — найти удовлетворяющую всех меру сочетания этих интересов, при которой бы ни один интерес не ущемлялся.

Вторым этапом по предупреждению конфликта является активное вмешательство в возникший конфликтный процесс, которое может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение.

Решению задачи урегулирования конфликта на ОАО «Пинский мясокомбинат» может служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального.

Процесс регулирования конфликта может осуществляться на ОАО «Пинский мясокомбинат» при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов.

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликта в другое русло и на другой уровень отношений на ОАО «Пинский мясокомбинат» необходимо использовать регулирование.

Разрешение конфликта — заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направ­лении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения проти­воположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта. [13, c.26]

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации отмеченных принципов управления конфликтами. К числу первых конфликтологи относят: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликтов; достаточно высокий уровень демократической культуры в обществе; развитая социальная активность главных слоев населения; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Конфликты, в которых противников разделяют непримиримые противоречия, и их разрешение может быть достигнуто только победой одной стороны над другой, существенно отличаются от конфликтов типа «дебатов», где возможен спор, возможны маневры, но в принципе, обе стороны могут достигнуть компромисса. Тре­бования своевременности, оперативности и гласности не менее важны для практики разрешения конфликта. Запущенный конфликт требует для своего разрешения больших ресурсов, ибо он обременен многими разрушительными последствиями. Отсутствие должной оперативности в воздействии на кон­фликтную ситуацию, кроме всего прочего, снижает эффективность применяемых методов работы. Игнорирование гласности, скрытые действия по ликвидации конфликта мешают мобилизации общественных сил на разрешение проблемы.

Несмотря на то, что одним из главных принципов разрешения конфликта является принцип своевременности, оперативности, в борьбе может успешно использоваться метод затягивания дела, или иначе «метод проволочек». Этот метод — частный случай выбора соответствующего места и времени для нанесения решающего удара, создания выгодного соотношения сил и выгодной ситуации для такого выбора. Медлительность перехода к решающим действиям оправдывается необходимостью сосредоточения больших сил, ресурсов для одержания победы.

Конкретные виды борьбы как средства разрешения конфликта избираются и применяются с учетом специфики разрешаемых конфликтов и обстановки, в которой эти действия осуществляются.

Среди методов борьбы со стрессами высшему руководству ОАО «Пинский мясокомбинат» и руководителям средних звеньев в наибольшей рекомендуется использовать:

                  делегирование полномочий;

                  анализ стрессовых ситуаций;

                  выявление причин стресса;

                  общение с работниками, коллегами;

                  беседы по телефону с приятелями, встречи с друзьями (вне работы);

                  физические оздоровительные занятия (вне работы);

                  следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома);

                  самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Рассмотренные методы разрешения конфликтов и борьбы со стрессами и возможность их применения на ОАО «Пинский мясокомбинат» далеко не исчерпывают всех способов такого действия. Во всех ситуациях разнообразные методы урегулирования и разрешения конфликтов могут быть эффективными при условии ликвидации деформаций в структурах и функциях.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы разрешения конфликтов на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Так как основной причиной конфликтности в системе управления на ОАО «Пинский мясокомбинат» является достоверность и правильность получаемой информации, в целях совершенствования и предупреждении конфликтов в данной сфере на предприятии целесообразно внедрение системы автоматизации управления и определенных управленческих – производственно - сбытовых функций. Автоматизированная обработка экономической информации обеспечивает:

1. Оптимизация учета. Автоматизируются бизнес-процессы и документооборот предприятия;

2.    Снижение издержек. Увеличивается интенсивность труда, снижаются требования к количеству и качеству ресурсов, необходимых для деятельности;

3. Оперативность обработки данных. Увеличивается скорость поступления и формирования данных, обмена данными с другими компаниями;

4.    Снижение вероятности ошибок персонала. Применение автоматической системы обработки экономической информации (АСОЭИ) для формирования и обработки данных резко снижают вероятность механических и логических ошибок сотрудников, случайных или предумышленных;

5. Автоматизация трудоемких операций. Применение специализированного оборудования увеличивает скорость исполнения и уменьшает возможность ошибок выполнения различных трудоемких и монотонных операций;

6.   Возможность гибко настраивать систему с учетом изменений внешних условий;

7. Накопление, хранение и обработка данных о деятельности предприятия.

Экономическая эффективность автоматических систем состоит в резком повышении производительности труда и качества управления, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также разрешение проблемы с недостатком или несвоевременности поступления информации.

Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления ОАО «Пинский мясокомбинат» может быть определена через:

   снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);

 сокращение численности управленческих работников (Ч);

                                        Ч = Т/Fэф,                                                   (3.1)

где Fэф – годовой эффективный фонд времени работника, час, год;

      рост производительности труда работников управления (П):

                             П = 100*Ч/(100-Ч);                                              (3.2)

      сокращение длительности циклов (Тц) прохождения управленческой информации:

                            Тц = Тср*Q(1-Кцф/Кцн); т.к. Кцф<Кцн                (3.3)

где Тср – среднее время прохождения документа (информации) между смежными уровнями управления (ориентировочно 8,2 час на документ);

Q – общий годовой объем документооборота в системе управления (при отсутствии фактических данных следует принять 2000 документов в год);

Кцн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

Следовательно:

Тц = 8,2* 2000 (1-0,5833/0,6894)=2523,9 (чел./год)

      сокращение затрат, связанное с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации (S):

                                           S = Тц*Ce,                                               (3.4)

где Се – денежные затраты, связанные с обработкой одного документа на одной ступени управления (ориентировочно 1,5 тыс. руб.).

Получается, S = 2523,9*1,5= 3785,85 (тыс. руб.)

Экономическая эффективность автоматизации состоит в резком повышении производительности управленческого труда по ОАО «Пинский мясокомбинат», значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению предприятием.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны включает в себя противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, и сделать это зачастую отнюдь не легко. Многие конфликты имеют столь запутанную и сложную предысторию, что специалист вынужден как археолог вскрывать один слой за другим. Напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ, перетекающим. Конфликт может иметь основной предмет, рассыпающийся на частные предметы, множественные «болевые точки». Примерами конфликта с множеством причин, частных предметов служат семейные неурядицы или межнациональные конфликты.

Чтобы избежать конфликта, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

На ОАО «Пинский мясокомбинат» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между: сотрудниками ОАО «Пинский мясокомбинат» в результате получения недостоверной информации, покупателями и продавцами, продавцами, руководителем и подчиненным.

Последствия конфликтных ситуаций на ОАО «Пинский мясокомбинат» не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами).

Управление конфликтами на ОАО «Пинский мясокомбинат» характеризуется рядом существенных моментов. Для того чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, менеджер должен быть компетентным в области конфликтологии. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Для того чтобы конфликт не возникал, нужно обеспечить его профилактику. Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются: обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии; справедливое и гласное распределение организационных ресурсов; разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; оптимизация структуры предприятия; сбалансированность рабочих мест на предприятии; профессиональный отбор; подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

Список использованных источников

1.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.:Новое знание, 2003. – 336с.

        2.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2005. – 392 с.

       3.Шейнов В.П. Решать кадровые проблемы без конфликтов, или умение // Кадровая служба. - 2005. - N 3. - С. 97-104 .

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.: Гардарики, 2002. – С.257.

5. Менеджмент: Учебн. Пособие для ВУЗов/ Под ред Ю.В. Кузнецова, В.И.Подлесных.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 432с.

6. Трудовые конфликты: понятие и пути разрешения // Экономика и учет труда. - 2003. - N10. - С.15-28.

7. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.- 8-е изд.-М.: ИНФРА-М, 2000.-662с.

       8. Менеджмент: Автор-составитель Г.Б. Казначевская – Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352с.

      9. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002г .– 440с.

    10. Цандер Э.  “Практика управления”.  Москва,  2005г. - с. 356

    11. Василевский А.Л. Управление конфликтами в компании  // Экономика. Финансы. Управление. - 2004. - N11. - С.70-73.

    12. Рогачева М. И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации // Управление персоналом. - 2005. - N 11/12. - С. 70-71.

   13. Шейнов В.П. Решать кадровые проблемы без конфликтов, или умение // Кадровая служба. - 2005. - N 3. - С. 97-104.

  14. Безменова, И.К. Конфликты. Что делать? // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2004. - N1.-С.70-74.

    15. Балдин И.В, Н.П.Беляцкий. Основы менеджмента: Учеб.- практ. Пособие.- Мн.: БГЭУ, 2002. - 112с.

5