Контроль как функция управления

Глава 1. Сущность и виды контроля.

1.1 Понятие контроля

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение  целей  организации. Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих  проблем  раньше,  чем они  станут  слишком  серьезными,   и   может   также   использоваться   для  стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже  сами по себе цели, планы и структуры  организации определяют ее направления  деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя  выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой  сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Планы и организационные  структуры – это лишь идеал  того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать  должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный  механизм оценки воздействия на них  этих перемен.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке  всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая  на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

1.2 Процес контроля.

В  процессе  контроля  есть  три  четко  различимых  этапа:  выработка

стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных  результатов   и

принятие необходимых корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса  контроля   демонстрирует,  насколько  близко,  в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это  конкретные цели, прогресс в отношении  которых  поддаётся  изменению.  Эти  цели  явным  образом выступают  из процесса планирования. Все стандарты, используемые  дляконтроля,  должны  быть  выбраны  из  многочисленных   целей   и   стратегий организации.  Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для, отличают две очень важные особенности. Они  характеризуется наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет  то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей.

Подобные показатели позволяют  руководству сопоставить реально  сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?” Относительно легко установить показатели  результативности  для  таких величин как прибыль, объем продаж,  стоимость  материалов  потому,  что  они поддаются  количественному измерению.  Но  некоторые  важные  цели  и  задачи организаций выразить в числах невозможно.

 Второй этап   процесса   контроля   состоит  в   сопоставлении  реально

достигнутых  результатов  с  установленными  стандартами.  На   этом   этапе

менеджер должен определить, насколько  достигнутые  результаты  соответствуют  его ожиданиям.  При  этом  менеджер  принимает  еще  очень  важное  решение: насколько допустимы или  относительно безопасны  обнаруженные  отклонения  от стандартов.  На  этой,  второй  стадии  процедуры  контроля  дается  оценка, которая  служит  основой  для  решения  о  начале  действий.   Деятельность осуществляемая на этой стадии контроля, является  наиболее  заметной  частью всей системы контроля. Эта  деятельность заключается в  определении  масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.Масштаб  допустимы  отклонений  и   принцип   исключения.   Показатель результативности дает четкую и ясную  цель  для  направления  усилий  членов организации. За исключением ряда  специальных  случаев,  организациям  редко  бывает необходимо  не отклоняться  от поставленной цели.  На  самом  деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы  контроля  состоит в том, что в нем  содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение  масштаба  допустимых  отклонений  -  вопрос   кардинально  важный. Если взять слишком большой  масштаб, то  возникающие  проблемы  могут приобрести  грозные  очертания.  Но,  если  масштаб  слишком  маленький,  то организация будет  реагировать  на  очень  большие  отклонения,  что  весьма разорительно  и  требует  много  времени.  Такая  система   контроля   может парализовать и дезорганизовать  работу  организации.  В  подобных  ситуациях достигается высокая  степень контроля,  но  процесс  контроля  становится  не эффективным.  Для  того  чтобы  контроль  был  эффективным  он  должен  быть экономным.Преимущества  системы  должны   перевешивать   затраты   на   ее функционирование. Один  из  способов   возможного  увеличения  экономической эффективности  контроля  состоит  в  использовании  метода   управления   по принципу  исключения.  Состоит  он  в  том,  что  система  контроля   должна срабатывать  только при наличии заметных отклонений от стандартов. Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это  самый  трудный  и дорогостоящий элемент  контроля. Для того  чтобы  быть  эффективной,  система измерения   должна   соответствовать   тому   виду   деятельности,   который подвергается контролю. Передача и  распространение  информации.  Распространение  информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля.  Для  того  чтобы  контроль  был  эффективным,  необходимо  обязательно  довести  до   сведения соответствующих работников организации  как установленные  стандарты,  так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна  быть  точной,  поступать вовремя и  доводится до сведения  ответственных  за  соответствующий  участок  работников  в  виде,  легко  позволяющем  принять  необходимое   решение   и действия. Желательно  также  быть  полностью  уверенным, что  установленныестандарты  хорошо  поняты  сотрудниками.  Это  означает,  что  должна   быть обеспечена эффективная связь  между  теми,  кто  устанавливает  стандарты  и теми, кто должен их выполнять.  Оценка информации о результатах.

Заключительная стадия этапа сопотавления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна лиона. Важная информация – это такая информация, которая  адекватно описывает

исследуемое явление и существенно  необходима для принятия правильного

решения. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не

предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться  такого  положения,  при  котором  процесс  управления организацией действительно  заставлял бы её функционировать  в соответствии  с планом. Если сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит  о том,  что  установленные   цели   достигаются,   лучше   всего   ничего   не предпринимать.  В  управлении  нельзя,  однако,  рассчитывать  на  то,   что случившееся  один раз, повторится снова. Даже  наиболее  совершенные   методы должны подвергаться изменениям. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет  устранить серьезные  отклонения   прежде,  чем  они  перерастут  в  крупные  проблемы, бессмысленна.   Проводимая   корректировка   должна   концентрироваться   на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале  стадия  измерений  должна показать масштаб  отклонения от стандартов и точно  указывать его причину.

    Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу  понять причину отклонения и добиться возвращения организации к  правильному  образу действий. Осуществление  корректировки может  быть  достигнуто  путем  улучшения значения  каких-либо  внутренних  перемен   факторов   данной.организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не  реальными,  потому  что они основываются на планах, а  планы  –  это  лишь  прогнозы  будущего.  При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

1.3 Виды контроля.

Предварительный контроль.

       Этот   вид    контроля   называется   предварительным   потому,    что

осуществляется  до фактического начала работ.

       Основными средствами осуществления предварительного контроля  является реализация  определенной  политики,  процедур,  правил  и  линий  поведения. Прежде всего,  он  применяется  по  отношению  к  трудовым,  материальным  и финансовым  ресурсам.  Предварительный  контроль  в   области   человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного  анализа  деловых  и профессиональных   навыков    и    отбора    наиболее    подготовленных    и квалифицированных людей. Во  многих  организациях  предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

      Контроль  материальных   ресурсов   осуществляется   путем   выработки

стандартов минимально допустимых уровней качества  и  проведения  физических проверок соответствия  поступающих материалов этим  требованиям.  К  методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также  обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

     Важнейшим средством предварительного  контроля  финансовых  ресурсов является  бюджет  (текущий финансовый  план),   который   позволяет   также осуществлять    функцию    планирования.    Бюджет    является    механизмом предварительного  контроля  в том смысле,  что даёт  уверенность:   когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

 

       Текущий контроль.

       Как это собственно  следует из  его названия,   текущий   контроль

осуществляется непосредственно  в ходе  проведения  работ.  Текущий  контроль обычно   производится   в   виде   контроля    работы    подчиненного    его непосредственным начальником.

       Ткущий контроль не проводится  буквально одновременно  с выполнением самой работы. Скорее он базируется  на  измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на  обратных  связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную  связь,  так как руководящий работник,  являющийся  по  отношению к системе   внешним элементом, может вмешиваться в ее  работу,  изменяя и цели  системы,  и характер ее работы.

 

 

 

       Заключительный контроль

 В рамках заключительного  контроля обратная связь используется  после того, как работа выполнена.  Либо сразу по завершению контролируемой  деятельности, либо по истечении  определённого заранее периода  времени фактически полученные  результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

1. Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
2. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.