Контрольная работа по дисциплине: «Информационный менеджмент»

В связи с  тем, что в области реализации изменений (реинжиниринга) в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения, то главный  вопрос, на которые необходимо ответить высшему руководству предприятия  при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект - может  ли предприятие подобрать таких  специалистов, которые могли бы обеспечить максимально эффективное использование  возможностей ИТ и ИС для удовлетворения потребностей предприятия, а также  смогли бы организационно обеспечить проект внедрения, т.е. быть "мотором" проекта. Кроме того, внедряющая фирма  со своей стороны может потребовать  назначения ответственными за внедрение  действительно значимых в организации  лиц, с четко оговоренным временем, которое они будут тратить  на руководство проектом. Руководители некоторых предприятий стараются  избегать внедрения ИС, опасаясь, что  ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, могут  покинуть компанию, и тогда будет  трудно найти технические ресурсы  для поддержания ее функционирования.

Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению  систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным  в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все  идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается  остаться в рамках выделенного бюджета. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки  и остаться в рамках бюджета. Разработка и реализация плана управления внедрением ИС имеют важнейшее значение. Как  правило, процесс управления внедрением ИТ и ИС можно разбить на пять этапов.

• создание команды внедрения;
• оценка сложившейся ситуации с распределением и использованием ИТ и ИС;
• разработка плана управления внедрением;
• реализация плана и проведение корректировки;
• продолжение выполнения плана по внедрению.

Большое влияние  на командные процессы оказывают  также особенности личного стиля  взаимодействия ее руководителя или  лидера с другими членами команды. Даже работая с группой высококвалифицированных  и энергичных специалистов, руководство  столкнется с массой проблем. Часть  из специалистов обладает огромным самомнением, большинству очень давно не приходилось  работать на подхвате. При отсутствии серьезного менеджмента им будет  крайне сложно добиться успеха.  

Приемы  менеджмента для  каждого этапа  на фирмах-производителях и на фирмах-потребителях. 

Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное  и эффективное внедрение новых  и новейших достижений для успешного  и эффективного ее развития. 

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и  консультантам, в конечном счете  вверяя им свое будущее. Но руководителям  информационных служб при этом хотелось бы убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят позиций и фирма  не попадет в плен устаревшей технологии. 

Лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, иногда склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии до самого последнего момента; примерами  могут служить равнодушное отношение  IBM к зарождению ПК, отрицательное отношение Кеннета Олсена (DEC) к RISC-процессорам, а также то, как Microsoft пропустила возникновение Интернет. 

Обычно фирмы  уделяют основное внимание закупочным ценам, однако не менее важно проанализировать планы производителей в отношении  модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. И  быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработки далеко не всегда преобразуются в  новые технологии. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд: слишком сильная ориентация на пользователей приводит к недооценке так называемых «разрушительных» технологий, т.е. тех, которые пока еще не интересуют потребителей. 

В результате может  сложиться ситуация, когда корпоративным  заказчикам понадобится некая радикально новая («разрушительная») технология, а производитель, следовавший на поводу у пользователей по пути развития стабильных технологий, вполне вероятно, упустит подходящий момент ее внедрения. В свою очередь, и потребитель  почти так же беспомощен перед  «разрушительной» технологией, как  и производитель. 

Существует несколько  достаточно расплывчатых методик, которые  могут выявить инновационную  готовность производителей.

Одна из них  – ориентация на разработку прототипов. Она возникла на основе изучения методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз».

Подход, ориентированный  на создание прототипов, намного более  адаптивен: разработчик быстро создает  прототип и затем совершенствует его. В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, кто  работает в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели. К примеру, Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений. 

Правда, несмотря на преимущества прототипной разработки, руководители корпоративных информационных служб считают более удобной  модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. В то же время многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, на создание которого ушло меньше месяца, а затем еще шесть месяцев  понаблюдать за его развитием, а  также за реакцией разработчика на свои замечания, чем после пятимесячного  ожидания результата воплощения спецификаций получить продукт, который совсем не похож на то, что нужно.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель  разрабатывает одновременно. Выявлено, что средняя высокотехнологичная  компания обычно пытается разработать  больше продуктов, чем в состоянии  сделать. Общее же эмпирическое правило  состоит в том, что ведущие  специалисты должны вести не более  двух ключевых проектов одновременно. 

Администраторы  ИС также должны внимательно изучить  стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые  доминирующие корпорации типа Cisco и Microsoft пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не создание новой технологии – это законный и даже эффективный подход, хотя, вероятно, он все же свидетельствует о том, что такая компания скорее склонна сразу извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать собственными силами. Конечно, подобный подход может оказаться успешным, если компании-покупатели сохранят свой основной персонал и будут финансировать продолжительные разработки. 

Как показывает зарубежный опыт, представляет интерес  также и оценка практики сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.

Не все фирмы  в состоянии сами решать задачи оценки возможностей поставщика и его технологии. За рубежом обычно всегда находятся  независимые компании, готовые решать эти задачи за определенную плату. Более  того, независимые консультанты и  системные интеграторы помогают выявить и испытать еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий  перспективные технологии. Такие  независимые испытания нужны  еще и потому, что большинство  крупных компаний обычно стараются  скорее продвинуть пусть и перспективные, но еще сырые технологии на рынок.

Руководители  информационных служб предприятий  при выборе поставщиков склонны  недооценивать необходимость анализа  их стратегии в области инноваций. Однако проблема инноваций именно в  сфере информатизации всегда возникает  при выполнении программ развития в  самых разных областях деятельности. Более того, при развитии любой  сферы деятельности практически  неизбежно нужно проводить инновационные  мероприятия по информатизации. 

В качестве примера  можно привести характерную ситуацию, сложившуюся летом 1998 г. в европейских  финансовых учреждениях вокруг перехода европейских стран на единую европейскую  валюту евро. Страны, отказывавшиеся от перехода на евро, в качестве одного из основных аргументов приводили необходимость существенных изменений в банковской сфере, прежде всего в области ее информатизации. Банки этих стран стояли перед необходимостью создания или приобретения программных средств, работающих в двух или более валютах. Ранее у них такие операции не требовалось обеспечивать, и таких программ во многих банках просто не было. Оказалось, что для этого требуются огромные средства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы: 

1. Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий, 
   Подходы, методы, средства.
2. Карминский А М., Нестеров П. В. Информатизация бизнеса. - 
   М.: Финансы и статистика.
3. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.Н. Гохберг, С.Ю., Ягудин  и др.; Под. ред. С.Д. Ильковой.