Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство образования  и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное 

учреждение высшего профессионального  образования

 «Красноярский государственный  торгово-экономический институт»

 

Кафедра организации  и  управления предприятием общественного  питания

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине: «Менеджмент»

Вариант 20

 

 

 

 

 

 

Выполнила:            Проверил:

студент  6 курса          

специальность 260501.65        Медведева О.М.

Группы ТОП 06-1М

Пусева Ю.А.

 

 

 

 

Красноярск 2012

Содержание

1. Формирование и развитие трудовых ресурсов
2. Бизнес и общество взаимоотношение и взаимовлияние. Имидж предприятия общественного питания
3. Практическое задание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Формирование и развитие трудовых ресурсов.

При определении целей  своей организации руководство  должно определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании  и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной.

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Процесс  планирования включает в себя три  этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать  сильное влияние на перспективные  потребности организации в трудовых ресурсах.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна содержать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Информация, полученная при анализе  содержания работы, является основой  для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а также прав работника.

Набор.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным.

К средствам внешнего набора относятся:

• публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах;
• обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющие руководящие кадры;
• направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Некоторые организации приглашают местное население подавать в  отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работ их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем  при наборе служащих связана с  желанием нанимающего «выгоднее  продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. В  результате у потенциального кандидата  могут возникнуть необоснованные желания.

Отбор кадров.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев следует выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методом сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний  предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Несоблюдение принципов  проведения испытаний, установленных  федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные требования распространяются и на формы заявлений, используемые при отборе.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время Второй Мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. Сегодня многие крупные фирмы используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что  центры оценки являются отличным средством  для прогнозирования рабочих  качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет  эмоциональный и психологический  характер. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными  вопросами и ответами повышают точность этого метода.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сходятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

 

Развитие трудовых ресурсов.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Методы, используемые для  развития потенциала рабочей силы: профессиональная ориентация, адаптация  в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация  и социальная адаптация в коллективе. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой  ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки.

Во время этого периода  приспособления у человека через  социальную адаптацию к организации  вырабатывается новое отношение  к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

Организации используют целый  ряд способов, как официальных, так  и неофициальных, для того, чтобы  ввести человека в свое общество. За этим обычно идет обучение специальным  трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждений, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

 

 

 

Подготовка кадров

 Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая а

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях:

• когда человек поступает в организацию.
• когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.
• когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение