Контрольная работа по "Менеджменту"

План:

Задание1

Опишите основные типы структур управления и их содержание,

укажите их достоинства и  недостатки……………………………………2

Задание 2

Раскройте понятие «дерево  целей» организации

и покажите его роль в менеджменте………………………………….….10

Задание 3

Задача………………………………………….…………………….……..15

Задание 4

Тест…………………………………………………………………………17

Список используемой литературы……………………………………….18

 

 

 

 

 

Задание1

Опишите основные типы структур управления и их содержание,

укажите их достоинства и недостатки

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информация и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, о которых было сказано  выше.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения. Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления).

Преимущество: это хороший  метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы. Недостатки: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные (отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями в мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организаций, но работающими в разных отделах).

Анализ взаимоотношении  между различными должностями, постами  показывает, что существует пять топов организационных структур.

Линейная организация  управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему (Рис. 1).

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочия; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую  дисциплину. Этот теп управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного  построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Начальник цеха

Начальник участка №1      Начальник участка №2

  Мастер  Мастер       Мастер   Мастер

 

Исполнители

Рис.1 Линейная структура управления

 

Функциональная  организация представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов (рис. 2). Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

     Генеральный директор

Главный инженер Директор производства  Коммерческий директор

 

   Начальник    Начальник    Начальник

   участка №1   участка №2    участка №3

Мастер    Мастер          Мастер    Мастер     Мастер      Мастер

      Исполнители

Рис. 2 Функциональная структура управления

 

Линейно-функциональное построение организации  — наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Среди недостатков линейно-функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут. Линейно-функциональная структура управления выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем  чистом виде — довольно редкое явление.

Линейный руководитель

  Лин.     Лин.     Лин.    Функц.   Функц.

рук. №1  рук. №2  рук. №2   рук. № 1 рук. № 1

Исполнители  Исполнители   Исполнители

 

Рис. 3 Линейно-функциональная структура  управления

Дивизиональная (филиальная) организационная  структура управления.

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его  подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации  отдельных функциональных служб. Благодаря  такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными  и горизонтальными отношениями  внутри подразделения или организации  в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это  может быть или производство определенного  вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом  потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности  дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих  дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций  в дивизионах:

ослабление связей между  сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над  деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового  подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная организационная структура  управления.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление  по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

- не нарушается принцип централизованного руководства

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

 

 

 

Руководство

Функциональное  Продукт А   Продукт Б

    НИОКР   Снабжение   Снабжение

               Персонал              Производство           Производство

   Финансы          Реализация  Реализация

 

Рис. 4 Матричная оргструктура

 

 

 

 

Задание 2

Раскройте понятие «дерево целей» организации

и покажите его роль в менеджменте

Общепринятым способом структуризации сложных иерархических целей  является метод построения «дерева  целей». При использовании этого  порядка структуризации целей каждое организационное звено системы  управления рассматривается как  многоцелевое. Описание задач каждого  подразделения с учетом декомпозиции всех целей является плодотворным для  формирования комплексных программ и процедур межфункционального взаимодействия.