Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство сельского  хозяйства Российской Федерации

ФГОУ В9щ

ПО “Тюменская государственная  сельскохозяйственная академия”

Институт Дистанционного Образования

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по предмету  “Менеджмент ”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка ИДО

 

 

 

 

 

Тюмень 2010

 

Содержание

Вопрос 1.	Цеховая структура управления.	3
Вопрос 2.	Контроль и его виды.	9

 

Вопрос 1. Цеховая структура управления.

Производственно хозяйственная  деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Под структурой управления надо понимать упорядоченное расположение уровней управления от низшего к высшему. Структура управления по возрастающим уровням начинается с низшего звена — цеховых руководителей, затем переходит к руководству среднего звена и к руководству высшего звена. Такова типичная структура. Однако в крупных компаниях может быть по крайней мере пять уровней: низшее звено, младшее звено, среднее звено, старшее звено, высшее звено. В вооруженных силах, отраслевых и региональных органах управления имеет место значительно большее число уровней руководства — 49 и более.

Структура предприятия  и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:  решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством: ·линейная,·функциональная,·смешанная. Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко. Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным  производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю: пять  - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции, восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции, двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции. Руководители высшего звена считают себя администраторами, так же как и высшие чиновники гражданских ведомств. Администраторы направляют деятельность фирмы. В основном это относится к председателям, президентам и директорам. Их заместители, участвуя в определении политики компании, в основном занимаются другим: кто из руководителей низших уровней должен выполнять данные решения и директивы. Между администрацией и управлением существует следующее различие: администрация в лице высшего руководства определяет главные цели и политику фирмы, а управление, которым занимаются все другие руководители, обеспечивает выполнение операций, необходимых для реализации этих целей и политики.

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях. При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т. е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

Основной характеристикой  этого варианта структурного построения является использование организацией видов продуктов или услуг, группы продуктов или проектов как основы для дифференциации компании. Отличительной чертой является то, что подразделения организации группируются в зависимости от вида производимого в организации продукта. Таким образом, организация, которая производит семь различных продуктов, может создать подразделения для каждого из них. Деление, основанное на виде производимой продукции, является примером цеховой структуры.

В производственной структуре  каждое из подразделений выполняет  свои особые функции (например, производство, финансы, сбыт и кадры) на оперативном уровне. Каждое подразделение в первую очередь преследует свои цели, а не корпоративные интересы компании. Подразделения, разделенные по видам производимой продукции, обычно более мелкие, что способствует большей координации между функциональными подразделениями.

Производственная структура  также обладает гибкостью и повышает способность организации приспособиться к конкурентным изменениям в обстановке (то есть когда время от времени  необходимо быстрое изменение вида продукта по мере изменения вкусов потребителей). В производственной структуре принятие решений децентрализуется по мере того, как полномочия передаются вниз по иерархической лестнице организации.

Обычно организация  начинает свою деятельность в пределах функциональной структуры и может  в результате диверсификации продукции смещаться к производственной структуре. Во многих отношениях производственная структура более подходит для решения тех проблем, которые возникают в организациях с функциональной структурой при определенных условиях (ранее это отмечалось как слабые стороны) и в связи с необходимостью справиться с диверсификацией.

Рисунок 23.2 представляет характерную схему этого типа структуры.

Рис. 23.2 Цеховая (производственная) структура

Сильные стороны:

• Данная структура подходит для организаций, действующих в быстро меняющейся и нестабильной обстановке.
• Она дает возможность каждому подразделению организации сосредоточиться на одной области хозяйственной деятельности. Поэтому его показатели могут оцениваться как показатели отдельной хозяйственной единицы.
• Она подразумевает высокую степень координации между функциями подразделений.
• В связи с тем, что производственные единицы действуют отдельно, возможно изъятие средств из имеющего слабые показатели подразделения и ввод новых продуктов.
• Принятие оперативных решений децентрализовано, что дает старшему руководству больше времени на работу со стратегическими проблемами.
• Данная структура приводит к более масштабному развитию общего управления на более низком уровне (например, на уровне управляющих подразделениями).

Слабые стороны:

• Использование данной структуры может привести к ослаблению координации и связи между производством отдельных продуктов.
• Возможно возникновение конфликтов из-за ресурсов между подразделениями организации.
• Возможно возникновение проблем, связанных с взаимной торговлей между производственными подразделениями.
• Производственные структуры могут быть дорогостоящими, так как они сводят на нет эффект масштаба, присущий функциональной структуре (например, они дублируют функции управления в каждом подразделении).

 

Вопрос 2. Контроль и его виды.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмента представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль — комплексная функция, включающая  учет, оценку и  анализ.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов  (оценка);
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля  в  системе управления  заключается в том, что он:

• завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от  желаемого состояния объекта  со  всеми основными функциями менеджмента;
• производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и  вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить  резервы;
• коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
• ориентирующую,  на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
• корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами  внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего,  он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.