Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации

ФГОУ ВПО  Тюменская сельскохозяйственная академия

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Выполнила студентка 

Специальность: Бухгалтерский  учет, анализ и аудит

Шифр:

 

 

 

Тюмень 2012

 

 

18.Типы структур управления и  их характеристики.

 

Линейная структура - во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции  управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия. 
 
Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения. 
 
Линейно-функцион. ст-ра : +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового. 
 
Хар-ка дивиз. структуры. 
 
Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект. деят-ти, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты. 
 
Хар-ка функц. структуры. 
 
Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализ. предпр., научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ. предприятиях. +: высокая специализация по отдельным ф-циям, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии реш., возм-ть концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и реализации единой инновац. политики, высокий профес. авторитет специалистов. -: в связи с узкой специализацией рук. размывается ответств-ть, слабая динамичность стр-ры, слабое решение стратегич. задач, решение оперативн. задач доминирует, отход от принципа еиноначалия. 
 
Хар-ка матричной структуры. 
 
Применяется в предпр. холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с централизов. инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР. +: четкое разграничение отв-ти по проектам, высокая гибкость управл. по решению конкр. задачи, проекта; хозяйств. и административн. самост-ть, высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие требования к лин. и функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие риска при реш. задач., слабое резервированиие ф-ций, отход от принципа единоначалия, а след. возм-ть конфликтов м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции с сильной культурой. 
 
Хар-ка проектной структуры. 
 
Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для решения отдельной задачи. +: высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных реш, профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич. усл. регионов, разграничение сфер ответ-ти, кадровая автономия функцион. подразделений, целевое рук-во проектом на основе единоначалия. -:сложные мехнизмы коорди-нации, воз-мть конфликтов из-за дойного подчинения, размытость отв-ти по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики, необх-ть дифферен-циров. контроля по ф-циям и проектам.

 

 

 

54.Стили управления (руководства)

Правильно определенный и успешно  применяемый стиль управления позволяет  наиболее успешно использовать потенциал  всех сотрудников предприятия. С  помощью установленного стиля управления достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет  подчиненными ему сотрудниками, а  также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения  руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

·порицает недостаточную работу;

·побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

·придает особенное значение объему работы;

·руководит железной рукой;

·обращает внимание на то, что его  сотрудники работают с полной отдачей;

·побуждает сотрудников посредством  нажима и манипулирования к еще  большим усилиям;

·требует от малорезультативных сотрудников  большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера  и Пельца показывают, что такие  руководители:

·часто более положительно характеризуются  своими начальниками, чем личностно-ориентированные  руководители;

·позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

·обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

·поддерживает своих сотрудников  в том, что они делают или должны сделать;

·заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть  достигнуты с помощью стиля  управления, содержат несколько  компонентов, которые не могут  быть собраны воедино. 
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда. 
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и  второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль  управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного  стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию  в отношениях с подчиненными, информирует  их о фактах, которые они обязательно  должны знать для выполнения своих  задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Корпоративный стиль  управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует  о фактическом положении дел, которое должно быть известно для  выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Управление методом  делегирования полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура  предприятия

 

 В колхозе сложилась своя  организационная структура. Высшим  органом  управления  является  общее собрание членов колхоза. Управление колхозом осуществляют : наблюдательный совет колхоза, правление колхоза и исполнительный единоличный орган-председатель колхоза, которому прямо подчиняются главные специалисты (они же руководители подразделений).

 Инженер руководит обеспечением и работой автотракторного парка в хозяйстве. Ему подчиняются механики, заведующий МТП, диспетчер.

 Агроном: в его обязанности  входит обеспечение и работа  отрасли растениеводства. В его  подчинении : бригадиры полеводства  и заведующие зерноскладами.

 Зооветврач –работа отрасли  животноводства. В подчинении заведующие  МТФ и ветврач.

Экономист занимается планированием  и прогнозированием производства.

 Отделом учета руководит  главный бухгалтер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура управления Колхоза имени Калинина

Профессиональные интересы участников

Наименование участника	Предмет заинтересованности
Председатель	Повышение имиджа предприятия Увеличение конкурентоспособности Увеличение чистой прибыли
Главный инженер	Использование прогрессивной технологии и современных материалов Привлечение высококвалифицированного персонала Достижение высокого качества изделий
Главный экономист	Увеличение прибыли и сокращение затрат Уменьшение налогооблагаемой базы Привлечение солидных инвесторов
Зав. МТМ, снабженец	Сокращение количества комплектующих  изделий Сохранение налаженных связей с  поставщиками и потребителями Возможность использования новой  продукции как средство бартерного обмена
Главный бухгалтер	Увеличение отчислений от прибыли  в фонд социального развития коллектива Увеличение затрат на техническую безопасность труда

Как видно по таблице, профессиональные интересы участников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совещаний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких совещаниях, не всегда были эффективными.Качественным развитием методики проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета  и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных  ситуациях в других организациях и реальных полученных при этом результатах;

• законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окраску, становясь во многих отношениях позитивным и более результативным.

 

Список  литературы

1. Кабушкин  Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009
2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Салом. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева – М.: Инфра-М, 2008
3. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие, – М.: МГИУ, 2007
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие. – 5-е изд. – М.: Дело. 2003
5. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004.
6. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005
7. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000
8. Тамарская Н.В. Школьный менеджмент (аспект трудоустройства): Учебное пособие для менеджеров образования. - Калининград: Изд-во КГУ, 2002. - 33 с.
9. «История менеджмента» под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 1997
10. Тимошина Т.М. «Экономическая история России», Москва, Юстицинформ, 2007