Контрольная работа по "Менеджменту"

 БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По предмету: «Менеджмент»

Вариант №1 
 
 

Выполнила:                               Студентка 3 курса

                                                      Заочной формы обучения

Группы  ЭТ-07

Сычёва Ольга Олеговна 

Проверила:                                  Шестакова К.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Минск 2010

Вариант 1 
 
Ситуация 
Сильный, харизматический лидер создал компанию, занимающуюся бизнес-маркетингом и PR. Основатель компании был ее основным собственником. Он же занял пост Генерального директора. 

  К моменту официального создания компании команда из 300 человек уже осуществила  ряд успешных проектов. Из числа  ранее работавших на проектах были отобраны 40 человек, которые были наиболее профессиональны и лояльны по отношению к новому работодателю. Они посетили недельный тренинг по командообразованию. Было понятно, что большинство сотрудников пришли работать не столько в компанию, сколько под руководство конкретного человека. 

  Компания успешно работала на рынке в течение нескольких лет. Она заняла ведущую позиции в своей сфере деятельности, а численность ее персонала увеличилась до 150 человек. Лидер, человек увлекающийся, начал создавать другой бизнес и решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру. После долгих поисков на должность Генерального директора был приглашен довольно известный в бизнес-среде человек, до этого времени успешно работавший топ-менеджером в телекоммуникационной компании. Он получил в компании сначала должность директора одного из крупных проектов, а по прошествии полугода был переведен на должность Генерального директора. Собственник и бывший Генеральный директор практически устранился от управления компанией. 

  Время прихода в компанию нового Генерального директора совпало со стадией зрелости организации. Достаточно четко определились структура и специализации внутри компании. Ситуация, когда "все занимались всем", уступила место необходимости следовать прописанным должностным инструкциям и положениям. Однако, дух совместного творчества и "проектного братства" по-прежнему для многих сотрудников был основным аргументом в пользу работы в компании. 
 
Новый Генеральный директор стал вводить в организации изменения по образцу высокотехнологичной компании, в которой он работал ранее. И встретился с сильным сопротивлением на всех уровнях – от секретариата до членов Совета директоров, куда входили все директора по направлениям деятельности. К тому же старая команда, включающая большинство директоров и ведущих специалистов, все время сравнивала нового Генерального директора со старым почти всегда в пользу последнего. 
 
Задача 
1. разработать комплекс мер по "адаптации" нового Генерального директора в компании.

2. определить, какие  изменений должны быть  проведены внутри организации. 
 
 
 

  Решение:

1. Разработать комплекс мер по "адаптации" нового Генерального директора в компании.

 

  Если  говорить об адаптации данного сотрудника к компании, то такой процесс уже  начался, поскольку новый генеральный  директор полгода проработал в компании в качестве руководителя одного из проектов. На данный момент, как мне видится, стоит задача "адаптировать" его в новом качестве – в должности генерального директора. Учитывая, сложившуюся ситуацию – как сопротивление сотрудников изменениям, так и непринятие нового директора как личности, необходимо ввести меры по изменению ситуации с двух сторон: как адаптации нового лидера к коллективу, так и коллектива к новому лидеру.

  Представить нового генерального директора на общем  собрании, на котором должны присутствовать как члены Совета директоров и ведущие специалисты, так и неформальные лидеры компании. Процедуру представления должен провести прежний генеральный директор, который является учредителем компании (как самый авторитетный сотрудник).

  Также должно произойти ознакомление с  компанией и социально-психологическая  адаптация. Возможно новому генеральному директору также следует поменять имидж внутри компании.

  Провести  тренинг по командообразованию и  развитию корпоративной культуры.

  Тренинг по построению команды нужен для более быстрой интеграции нового руководителя в коллектив и для усиления сплоченности существующей команды. Изменения в деятельности компании требуют изменения корпоративной культуры компании, вернее ее сознательной адаптации под стратегические цели организации. Для этого необходимо, чтобы директора направлений совместно выработали принципы новой корпоративной культуры.  
 

  

2. Определить, какие  изменений должны быть проведены  внутри организации.

 

  Перед проведением изменений потребуется  время на адаптацию нового генерального директора к новой должности. Также, необходимо учесть тот факт, что новый руководитель раньше работал  в другой отрасли – в сфере  телекоммуникаций. Поскольку директор не знаком с особенностями новой отрасли, то для быстрой и эффективной работы он будет вынужден опираться на знания, накопленные только в новой компании. Препятствием к их получению может стать низкий уровень доверия со стороны коллектива. С учетом этих факторов необходимо также более детально ознакомиться с новым видом деятельности, построить доверительные отношения с коллегами и впоследствии найти единомышленников, осознающих необходимость изменений.

  Для адаптации потребуется время, и  его как раз можно использовать на подготовку к изменениям.

  Условиями для проведения изменений являются:

• позитивное отношение сотрудников к компании, руководству;
• высокая степень доверия к "лидеру изменений";
• понимание целей и перспектив проводимых изменений;
• заинтересованность в изменениях у персонала и др.

  Перед началом преобразований необходимо:

• изменить, сформировать отношение персонала к реформам;
• произвести работу по преодолению сопротивления к изменениям;
• после этого можно проводить организационные изменения.

 

  Изменить  отношение персонала к преобразованиям можно посредством информационной кампании, которая должна быть начата еще до их внедрения. Для передачи информации разного рода нужно выделять разные целевые группы, каналы и методы.

  Информационная  кампания должна отражать следующие моменты:

• Неудовлетворенность существующей ситуацией, что должно подкрепляться соответствующими фактами;
• Цели и задачи, сроки изменений;
• Видение перспектив, конечного положительного результата для компании и ее сотрудников;
• Методы достижения результата и т.д.

  Информационная  кампания должна быть всеобъемлющей. В  ее ходе необходимо использовать самые  разные способы коммуникации: от непосредственных выступлений директора перед  сотрудниками компании на общих собраниях  до оповещения персонала через информационные листы, стенды компании и сеть Интранет. При этом информация должна содержать доступные для понимания объяснения и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

  Сопротивление при любых изменениях – явление обычное, его нужно принять и попытаться проанализировать причины сопротивления в компании. Ими обычно являются страхи: страх увольнений, большей рабочей нагрузки, потери контроля над событиями и др. Все это приводит к усилению тревожности и беспокойства. Понимание причин сопротивления поможет найти наиболее эффективные методы для его преодоления.

  Отслеживание  мнения коллектива по поводу планируемых  или происходящих изменений позволяет  организации корректировать свою политику. Такие средства, как горячая линия, фокус-группы, интернет-форумы обладают особой ценностью, поскольку позволяют не только пассивно собирать информацию, но и формировать определенные установки у персонала.

  Хорошим приемом является запуск искусственного (сфабрикованного) слуха до начала изменений для того, чтобы подкорректировать ту или иную инновацию и заодно подготовить почву для ее внедрения. Также специально запущенный слух способствует получению достоверной информации о страхах и ожиданиях рядовых сотрудников.

  Действенным способом преодоления сопротивления является убеждение. Оно может проводиться через личные беседы, публичные выступления перед сотрудниками, собрания и не только высшего и среднего руководства, но и с привлечением рядового персонала.

  Обучение  новым методам работы, новым профессиональным навыкам, тренинги по управлению стресса и т.д.

  Учитывая  сферу деятельности компании – маркетинг  и PR, а также аналитический склад  ума специалистов в этой области  и их креативность, можно предложить выполнение заданий или проведение конкурса (с призами), например:

  Каждое  подразделение для конкурса должно подготовить:

  1. PR-статью о своей компании –  компании будущего.

  2. Создать будущий образ организации  (например, через три года): подумать  и написать, какое место она  занимает в рейтинге профильных компаний, в каких журналах публикуются статьи о ней, какова география ее деятельности, какие услуги она предоставляет и т.д.

  3. Предложить решить кейс, схематично  описывающий ситуацию в компании. Произвести презентацию решений  по направлениям. Данный подход позволит не только запустить механизм изменений, но и собрать банк идей, увидеть наиболее инициативных сотрудников и тех, кто склонен к инновациям.