Контрольная работа по «Управление персоналом»

    Гипотетические вопросы. В общем случае очень продуктивно бывает просить кандидата представить как он (или она) будет решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. Это может вылиться в игру на угадывание: какой ответ должен понравиться опрашивающему. Можно получить ответ "по учебнику" или навеянный воображением опрашиваемого, но не дающий надежной информации о действительно возможном поведении или позиции кандидата. Желательно задавать такие вопросы только в связи с неспецифиче­скими или абстрактными темами, например, по поводу планов продвижения по службе. Если Вы хотите проверить потенциальные деловые качества кандидатов на предлагаемую должность, гораздо лучше спросить об их прошлом опыте для выяснения, как часто они уже сталкивались с подобными ситуациями и что они при этом предпринимали.

    Наводящие вопросы. Обычная ловушка, в которую иногда попадает большинство опрашивающих, состоит в слишком частом использовании наводящих вопросов в течение одного собеседования. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате. Вот примеры наводящих вопросов:

 

"Вы беретесь за эту  работу, поскольку она связана  с большей ответственностью?"

 

"Очень важно, чтобы  приходящий к нам сотрудник  любил работать с людьми и был частью коллектива. Является ли это проблемой для Вас?"

 

"Следовательно, Вас  повысили в должности за результаты  сбыта за прошлый квартал, не  так ли?"

 

    Осмысление сказанного кандидатом. Искусство вести собеседование заключается не только в том, как задаются вопросы, но и в умении внимательно выслушать кандидата на должность. При этом желательно записывать именно те слова, какие он или она использует в ответах на важные вопросы. Вы можете затем использовать собственные слова кандидата в Ваших дополнительных вопросах. Это один из наиболее продуктивных способов получения от кандидата истинной информации, особенно когда речь идет о трудных темах или чувствах. Однако этот метод часто игнорируется неопытным опрашивающим. Если Вы внимательно вы­слушали кандидата, Вы можете отобрать и использовать в беседе то, что он сказал, с целью более детального рассмотрения определенной тем. Например:

 

Ответ кандидата: "Это  была довольно трудная работа в первые несколько месяцев, но в целом  это были очень успешные два года".

 

Ведущий: "Трудная работа?" (вопрошающий взгляд). Или, если этого  недостаточно: "Насколько это  было трудно?"

 

     Из подобного ответа ведущий может выявить новые стороны, требующие освещения, и так до тех пор, пока конкретная область деятельности или жизни кандидата не будет полностью рассмотрена.

Умение слушать и наблюдать. Важно внимательно слушать кандидатов и наблюдать за ними, чтобы получить такую информацию, которую в противном  случае опустить. Такая информация может находиться в тоне, позе, выражении  лица или жесте, а также - в содержании ответов на вопросы. Обязательно  добывайте всю информацию; очень  легко замечать только такие факты, которые подтверждают уже составленное Вами мнение, возможно, после знакомства с заявлением или на основании  внешности кандидата. Помните, что  Вам нужно как можно больше свежей информации для вынесения  решения.

 

План собеседования

 

     Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевременного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы Вы подготовили общий план проведения собеседования и все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседования. Опыт проведения собеседования очень важен, поэтому целесообразно провести репетицию со своими помощниками, чтобы убедиться в готовности к предстоящему собеседованию.

   Исследования показывают, что большинство людей принимают свои решения в первые четыре минуты беседы, поэтому планирование собеседования делает менее вероятным Ваше попадание в такую ловушку. Однако первые минуты собеседования действительно очень важны. Следует сделать ясное и сжатое вступление, цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению взаимного доверия. Первые минуты следует использовать для создания спокойной атмосферы (для обеих сторон) и налаживания позитивных и конструктивных от­ношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. Создание комфортной обстановки также поможет достичь требуемых отношений.

   Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких минут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или семейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью ответят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Избегайте длинной вступительной лекции о Вашем предприятии или о самой работе, поскольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подводить итоги, Вы можете провести собеседование в соответствии с планом и обеспечить объективность Вашего подхода к кандидатам. Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых навыков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить наличие профессиональных навыков, таких, как умение печатать на машинке, продавать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой задачи был бы более полезен некоторый простой тест. Провести тест на умение работать с клавиатурой достаточно легко, однако можно ограничиться следующими вопросами:

 

С какой скоростью Вы набираете  текст?

 

Какими инструкциями по компоновке текста и точности набора Вы руководствуетесь?

 

Как Вы поступите, столкнувшись с незнакомым программным обеспечением или оборудованием?

 

   Подобные вопросы позволят получить такую же информацию, как и при проведении относительно простого теста. Важно точно знать, что Вы хотите проверить, и при сомнении стоит предварительно проконсультироваться со специалистами[5].

   Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои собственные вопросы в связи с новой работой. Это также дает Вам ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Важно отложить данный разговор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Вы также должны дать ему возможность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полезной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы важно достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества.

   Когда вопросы исчерпаны, возьмите на себя инициативу закончить собеседование. Установите, как и когда будет принято окончательное решение и когда кандидаты будут извещены об этом. Никогда не принимайте решение сразу.

 

 Управление собеседованием

 

    Во время собеседования кандидат ожидает, что ведущий в определенной степени управляет потоком вопросов. Вы должны остерегаться того, что опытный опрашиваемый станет управлять собеседованием вместо Вас. Один из полезных приемов в случае разговорчивым кандидатом состоит в поведении итогов того, что уже было обсуждено, и в последующем продолжении собеседования. Например: Ведущий: "Итак, теперь мы в курсе дела. Можете Вы сейчас рассказать мне о ...?" Подведение итогов также дает Вам возможность увидеть, как Вы выполняете свой план и какие вопросы еще предстоит задать. Это также позволяет обеим сторонам прийти к соглашению относительно уже рассмотренных вопросов и, если необходимо, вернуться к запланированному ходу собеседования.

    Управление процессом путем постепенного увеличения числа прямых, требующих четкого ответа вопросов, также может быть способом активного проведения трудного собеседования и оказаться полезным, если кандидат избегает определенных интересующих Вас тем.

 

Стимулирование  кандидата больше говорить:

 

   Смотрите ему в глаза и улыбайтесь в конце вопроса или фразы.

   Не перебивайте.

   Не допускайте слишком долгих пауз.

   Задавайте открытые вопросы.

   Немного поговорите о Вашем бизнесе.

   Стимулирование кандидата больше сообщить об определенном вопросе:

   Используйте одобрительные возгласы и кивки.

   Выскажите противоположную точку зрения.

   Демонстрируйте ожидание, если собеседник колеблется.

   Не стремитесь слишком быстро прервать паузу.

  Остановка монолога собеседника:

   Соглашайтесь с ним.

   Смотрите в сторону.

   Выпрямитесь и подайтесь вперед, сделайте движение руками вперед. Сохранение нейтральности. Собеседование с целью отбора кандидатов никогда не должно использоваться как платформа для выражения Ваших взглядов. Вас должен интересовать только кандидат, и, как бы он ни отвечал, Вы должны все время стараться придерживаться нейтральной позиции. Не допускайте, чтобы Ваши собственные реакции, оценки или чувства в отношении затрагиваемой темы стали очевидными для кандидата - либо из Ваших слов, либо благодаря другим признакам.

   Оцените внешность кандидата, но не позволяйте никаким предубеждениям влиять на Вас как на ведущего собеседование. Качества, не имеющие отношения к делу, такие, как физическая привлекательность, национальность, акцент или манера одеваться, очень легко могут повлиять на Вашу способность получать и интерпретировать более важную информацию о кандидате.

 

 Принятие решения  по результатам собеседования

 

    Независимо от того, проводите Вы собеседование один или вместе с членами кадровой комиссии, процессы принятия объективного решения будут во многом одинаковы. После каждого собеседования у Вас было время сделать записи и заполнить контрольный список. Заранее выбрав критерии и систему баллов, Вы можете теперь составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования, если таковая была создана, сравнить Ваши оценки с оценками коллег. Вполне возможно, что Вы будете вынуждены поспорить с другими опрашивающими по поводу некоторых принимаемых Вами решений.

   Внимательно выслушивайте любое пристрастное суждение или оправдание, постарайтесь быть максимально объективным в Ваших комментариях. Оцените также, смогут ли кандидаты сработаться с Вашим коллективом.

 

Попробуйте оценить  решение с помощью следующей  системы баллов:

 

- неприемлем;

 

- минимально приемлем;

 

- способен выполнять работу;

 

- способен работать хорошо;

 

- близок к идеальному сотруднику.

 

   Помните, что любая из перечисленных ниже ошибок в процессе набора кадров может привести к неудачному решению:

  -плохо сформулированное объявление о вакансии;

   -плохо составленный бланк заявления о приеме на работу;

  -неспособность составить адекватный список требований к работе (должностные      инструкции и требования к персоналу);

   -решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам;

  -отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из-за того, что комиссия больше говорила, чем слушала;

  -поиск людей, обладающих качествами, подобными Вашим;

  -принятие человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требований;

 

  -выбор наилучших из плохой группы вместо пересмотра кампании найма и публикации нового объявления о приеме на работу;

  -поспешно проведенное собеседование при обстоятельствах, не обеспечивающих должного двустороннего диалога.

   Приняв решение, запишите причины отказа другим кандидатам и пошлите им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, Вашей главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку Вашего решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных конфликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был приглашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы Ваши записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины невключения в окончательный список. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что Вашей лучшей защитой являются Ваши справедливые и обоснованные действия.

  Итоговый список кандидатов с данными для принятия решения по собеседованию.

 

 

 

 

 

2. Типичные ошибки при подборе персонала

Подбор персонала –  процесс достаточно непростой. Существует ряд типичных ошибок,        совершаемых менеджерами по подбору персонала при проведении собеседования. Эти ошибки связаны со стереотипами, некоторыми эмоциональными особенностями, предубеждениями сотрудника, который проводит собеседование. О таких нюансах обычно не задумываются, когда готовятся к беседе с кандидатом на вакантную должность, но именно эти аспекты могут свести на нет всю работу, проведённую предварительно.

     Одна из ошибок – оценка, основанная на первом впечатлении. Это случай, когда «слышат только то, что хотят услышать», решение принимается в течение первых минут интервью, а все оставшееся время просто собирается информация в его подтверждение. Большую роль здесь играют и стереотипы, такие, например, как «женщины в очках умны». То есть, стереотипы эти связаны с тем, что определённым группам людей приписываются определённые характеристики. Также сильно действие «эффекта края»: больше внимания обращается на ту информацию, которая была озвучена в начале разговора, что объясняется свойствами памяти, силой первого впечатления. Не последнюю роль играет и эффект контраста: кандидатов сравнивают между собой, оценивая при этом не по отношению к требованиям работы, а по отношению друг к другу (впоследствии эффективность работника можно будет оценить объективно – с помощью BSC,KPI).