Корпоративная культура

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры  и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь  выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация  сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они  могут выполнить сами. Люди в таких  организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в  более общем виде представлена связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).¹¹

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.¹²

В-третьих, поскольку  адаптация к условиям внешней  среды требует от группы совместного  решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания  системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

По мимо моделей корпоративной  культуры существует множество ее типов  и разновидностей.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.¹³

культура принадлежности (формируется на начальном этапе  развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников, чувствующих себя одной семьей и готовых помогать друг другу);

культура силы (складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);

культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность  в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

культура успеха (формируется  в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а  на индивидуальный талант);

культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);

культура синтеза (ценит  в равной степени авторство, талант и командный дух).

Д.Коул разделяет  корпоративную  культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.¹⁴

1.Бюрократическая организационная  культура:

работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в  манипулировании и контроле со стороны  организации 

основной побудительный  мотив для сотрудников - экономический  интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура  должна быть спроектирована так, чтобы  обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и  в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых  действий;

2.Органическая организационная культура:

работники озабочены  преимущественно социальными нуждами  и стремятся преимущественно  к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в  общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности  организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

общность ценностных установок, приоритет общекомандных  целей;

люди способны гибко  сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на   загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.¹⁵

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется  повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и  компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать.

Групповое управление, или  команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Все существующие организации  уникальны. Каждая имеет свою собственную  историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

 

 

 

1.2 Формирование корпоративной  культуры

 

Организации стремятся  сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.¹⁶

В настоящее время  корпоративная культура рассматривается  в качестве главного механизма обеспечивающего  практическое повышение эффективности  работы организации. Она важна для  любой организации, поскольку может  влиять на:

мотивацию сотрудников;

привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

нравственность каждого  сотрудника, его деловую репутацию;

производительность и  эффективность трудовой деятельности;

качество работы сотрудников;

характер личностных и производственных отношений в организации;

отношения служащих к  работе;

творческий потенциал  служащих.

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда  люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги: 

определение миссии организации;  

определение основных базовых  ценностей;  

формулируются стандарты  поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном  руководстве. Этот документ особенно полезен  в ситуациях приема на работу и  адаптации новых сотрудников  и позволяет сразу понять, насколько  потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент –  корпоративные правила.¹⁷

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.