Корпоративные системы управления

     Без повышения качества корпоративного управления невозможно решить задачу, поставленную президентом России, - добиться стабильного экономического роста и удвоения ВВП к 2010 году. В условиях глобализации будущее страны и российских компаний зависит от конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, а одним из источников высокой конкурентоспособности как раз и является следование стандартам корпоративного управления.

     Организационно-правовым объектом корпоративного управления выступают  акционерные общества.

     Корпоративное управление решает задачи организационно-правового  руководства бизнесом, оптимизации  организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно постулируемых целей деятельности.

     В корпоративном управлении известны:

     - теория соучастников (stakerholders theory), которая требует строгой подконтрольности руководства корпорации всем заинтересованным сторонам в рамках заданной модели корпоративных отношений;

     - агентская теория (agency theory), опирающаяся на корпоративные отношения через агентские затраты;

     - модель сравнительного институционального  анализа, учитывающая универсальные  начала корпоративного управления в различных странах.

     Систему управления корпорацией отдельной  страны отличают конкретные характеристики и свойства. Одновременно ряд ее положений оказываются схожими и могут служить основой разработки национальной системы управления.

     В качестве основных элементов модели корпоративного управления выделяют:

     - состав непосредственных (ключевых) участников;

     - структуру акционерного капитала;

     - круг заинтересованных участников;

     - состав совета директоров;

     - механизм взаимодействия акционеров  и держателей интересов;

     - законодательные нормы;

     - требования к раскрытию информации.

     Американская  модель корпорации формировалась в  рамках рыночной финансовой системы при наличии обширного рынка капитала и множества инструментов. «Развитость» производственных корпораций облегчила привлечение нужных капиталов. Капитализация корпораций через новую эмиссию акций не требовала использования долгосрочных кредитов.

     В США действуют два типа корпораций:

     - корпорации с ядром - банковским  холдингом;

     - компании с кластером в виде  производственно-технологического  комплекса.

     Внутри  корпоративные отношения формируются  через гибкие связи и свободное  перетекание капитала между отраслями.

     Японские  корпорации (сюданы) являются универсальными многоотраслевыми экономическими системами, в структуру которых включены финансовые, торговые, производственные подсистемы. Кластерами сюданов являются компании тяжелой и химической промышленности. Корпорации Японии широко используют привлечение средств вкладчиков. В из состав обязательно входит банк, контролирующий всю корпоративную сеть банков, страховых и инвестиционных компаний. Важнейшей подсистемой корпорации являются торговые фирмы. Промышленные компании корпораций вертикально интегрированы под началом головной фирмы, доминирует высокий уровень централизации. Отношения поставщик - потребитель монополизированы и не рыночные.

     Характерным для германской корпоративной культуры является тесное соединение банков и промышленности. На этой основе построена межотраслевая интеграция промышленных концернов и финансовых организаций и созданы горизонтальные промышленно-финансовые организации. Банки как центры корпоративного строительства финансируют промышленные фирмы и руководят ими.

     Необходимо  отметить, что место и роль корпорации в национальной и мировой экономике  задается ее ролью в интегральном процессе производства и его ресурсного обеспечения. Рост сложности и многохарактерности хозяйственных корпоративных систем диктуется задачами формирования у таких оргсистем экономической устойчивости на основе внутренних факторов роста. Корпорация, включающая в себя различающиеся по отраслевой принадлежности и территории базирования организации, формирует основу экономики, задает ее динамику развития, социально-экономический рост и стабильность отрасли.

     Как показывает статистика, в российской экономике преобладают крупные  компании, при этом большинство из них организовано в виде холдинговых  структур, часто представляющих собой группы формально неаффилированных компаний. Реалии сегодняшнего дня таковы, что собственники и менеджеры компаний все чаще ставят перед собой задачу оптимизации управления бизнесом.

     Практика  некоторых крупных российских холдингов последних 2-3 лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.

     Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в России:

     переориентация  российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;

• постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;
• изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов - нарушение принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);
• совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;
• разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.

     Перед построением системы корпоративного управления в холдинге в большинстве  случаев необходимо учесть два обстоятельства.

     Во-первых, часто необходимым условием создания эффективной системы корпоративного управления является изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга бывает необходима при существовании нескольких де-факто (но не де-юре) аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе. Подобные группы компаний активно создавались и в процессе приватизации государственных предприятий их менеджментом, и в эпоху бартера в целях осуществления сложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов поглощения поставщиков, потребителей и конкурентов.

     Наиболее  распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование прозрачных корпоративных структур, является создание корпоративного центра. Под «корпоративным центром» в данном случае понимается специально созданная головная компания холдинга. В роли корпоративного центра, имеющего российскую юрисдикцию, могут выступать:

     общество  с ограниченной ответственностью, реже - закрытое акционерное общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности, минимизировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);

• открытое акционерное общество {этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);
• доверительный управляющий (схема используется как временная, созданная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников - в силу, например, угрозы недружественного поглощения).

     Во-вторых, несмотря на то, что реструктурированные  по вышеописанной схеме холдинги имеют большую устойчивость перед лицом недружественных поглощений, сам процесс реструктуризации таит в себе определенные риски.

     Так, в ряде случаев формирование эффективной  холдинговой компании оказывается  невозможным в силу допущенных в  свое время существенных нарушений законодательства при создании и деятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. К числу наиболее распространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством как существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц, относятся нарушения при приватизации и акционировании государственных предприятий, размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на акции, уменьшении чистых активов хозяйственных обществ, ввиду вывода активов и т. д.

     Другим препятствием на пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейк-холдерские группы - акционеры, кредиторы, paботники реструктурируемой организации. И здесь первое место занимает вопрос устойчивости процесса реструктуризации при возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто забывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ее поддержке со стороны широкого круга заинтересованных лиц, которая в большинстве случаев достигается максимально полным раскрытием информации.

     При формировании системы корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается  в том, что участие материнской  компании в управлении своими дочерними  и зависимыми обществами (ДЗО) может  быть организовано двумя принципиально различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управления. 

      Заключение 

     Концептуальные  основы системы административного  управления качеством определены в  восьми принципах, на которых базируется всё семейство стандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как «всеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение, применяемое при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон».

     Восемь  принципов:

     1. Ориентация организации на потребителя.  Производители должны понимать  текущие и будущие потребности  своих покупателей и не только  удовлетворять желания потребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.

     2. Лидерство (leadership). Руководство организации обеспечивает создание и поддерживание внутренней окружающей среды, которая позволяет сотрудникам в полной мере участвовать в достижении стратегических целей компании.

     3. Вовлечение персонала. Полная  вовлечённость в деятельность  компании сотрудников всех уровней  способствует использованию их  способностей на благо организации.

     4. Процессный подход. Желаемый результат  достигается более быстро, когда  связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс.