Любая управленческая деятельность имеет  и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

     Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

     Можно выделить основные факторы, характеризующие  стиль руководства:

• Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
• Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
• Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
• Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

     Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

     Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

     Стили руководства

     Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

     Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства  в контексте управления, как уже отмечалось, - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

     Стили могут классифицироваться по разным критериям:

     А. Критерий участия исполнителей в управлении.

     Наиболее  четко здесь различают три  стиля:

     - авторитарный (единолично менеджер  решает и приказывает - сотрудники  исполняют),

     - сопричастный (сотрудники участвуют  в той или иной мере в  принятии решений),

     - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством):

       

     Авторитарный  стиль управления имеет разновидности:

     - диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций),

     - автократический (менеджер имеет  в своем распоряжении обширный  аппарат власти),

     - бюрократический (авторитет менеджера  покоится на формальных иерархических  положениях системы),

     - патриархальный (менеджер имеет  авторитет "главы семьи", сотрудники  неограниченно ему доверяют),

     - благосклонный (менеджер использует  свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

     Сопричастный  стиль тоже имеет варианты:

     - коммуникационный стиль (менеджер  затрудняется в принятии решения  и информирует сотрудников, последние  задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

     - консультативный стиль управления (то же самое, но решения  принимаются совместно совещательно),

     - совместное решение (менеджер  выдвигает проблему, указывает ограничения,  сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

     Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

     - управление через инновацию (разработка  инновации - как руководящее задание).

     - управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

     Преимущества: свобода реализации, осуществление  личных целей, ответственность за результат.

     Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

     - управление через согласование  цели (Это смешанная форма управления  через задание цели и через  сопричастность сотрудников. Сотрудники  принимают участие в установлении  целей).

     Преимущества: согласование целей - лучшее условие  их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

     Недостатки: жесткая система планирования, затраты  времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

     - управление через правила решения.

     - управление через мотивацию.

     - управление через координацию.

     - управление только в исключительных  случаях (менеджер оставляет за  сотрудниками решения, связанные  с выполнением задач. Вмешательство  происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

     В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

     Пять  типичных стилей руководства:

     

     Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

     Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными  механизмами, можно добиться высокой  эффективности, но страдают человеческие отношения.

     Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

     Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя  производительность труда.

     Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

     Успех стиля управления можно оценивать  по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

     - по разработке продукции,

     - организации,

     - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

     Наконец, применение стилей управления имеет  определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

     - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

     - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

     - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

     - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Менеджеры-лидеры

     Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

     Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

     Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.