Ли Якокка живая легенда американского менеджмента

С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.

В «Крайслере» же низкий моральный уровень персонала и утечка секретных материалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилось причиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались очень плохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в истории год. «Дженерал Моторс» и «Форд» продемонстрировали в 1978 году рекорды продаж и прибылей. Только «Дженерал Моторс» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании «Форд» составили 2,6 миллиона машин. Корпорация «Крайслер», как обычно, заняла третье моего, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей.

Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала — с 12,9 до 11,8 процента.

Хуже того, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры. Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям «Крайслер» снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные по другим фирмам «большой тройки». У «Форда» он составил 53 процента, что также отразило большое падение.

У «Дженерал Моторс» указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70 процентов

Корпорации «Крайслер» уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своей продукции. Теперь проведенные исследования показывали, что почти две трети покупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они уже не намеревались снова покупать машину фирмы «Крайслер».

Другая проблема статистики сбыта, тревожившая меня, заключалась в том, что издавна автомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых людей. Когда я пришел в корпорацию, средний возраст покупателей «Доджей» и «Плимутов» был выше возраста покупателей «Бьюиков», «Олдсмобилей», «Понтиаков» (корпорации «Дженерал Моторс») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцев автомобилей фирмы «Крайслер» было больше представителей «синих воротничков», старших возрастов, менее образованных слоев, северо-восточных и среднезпадных индустриальных штатов, чем групп, которые покупали новейшие модели наших конкурентов.

Демографическая статистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой «Крайслер» воспринимались как чопорные и несколько скучные. Нам срочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались и впредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигаться вперед.

К счастью, я все же не начинал здесь с совсем уж пустого места. Фирма «Крайслер» обладала давней традицией технического новаторства, традицией, которую я настроен был энергично продолжить. Не столь уж давно довольно много молодых людей стремились приобретать автомобили фирмы «Крайслер», поскольку они были очень модны. Она выпускала модели «Чарджер» и «Дастер», которые мчались по Мэйп-стрит быстрее других машин. Гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Крайслер-300», «Сателлит» и «Барракуда» можно было видеть сгрудившимися у ресторанчиков для автомобилистов и у буфетных стоек с гамбургерами по всей стране — от штата Мэн до штата Калифорния.

Корпорация «Крайслер» прославилась также самым быстрым из всех гоночных автомобилей, моделью «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 кубических дюймов. Эта модель была классикой конца 60-х годов — яркая, стремительная и почти такая же мощная, как локомотив. Каждый вечер эти могучие автомобили мчались в обоих направлениях но детройтской Вудворд-авеню, где иногда к ним присоединялись машины профессиональных конструкторов и менеджеров автомобильных фирм, спешивших домой в пригороды.

Однако теперь фирма «Крайслер» занимала очень слабые позиции в штатах «солнечного пояса», крайнего юга США, с их более молодыми и более состоятельными владельцами автомобилей. Особенно слабы были наши позиции в Калифорнии, а это как раз тот район, который имеет большое значение. Хотя автоиндустрия зародилась в штате Мичиган, но достигла зрелости она в Калифорнии. Этот штат первым обеспечил нас разветвленной сетью скоростных автострад. Именно отсюда можно было проникнуть на молодежный рынок сбыта — для мощных автомобилей, четырехместных, с экзотическими колпаками на колесах, и для кемпинговых автофургонов, и для сногсшибательных машин, и многих других вариантов базового автомобиля, родившегося на заводе в штате Мичиган.

Но Калифорния породила и некоторые явления, которые нам в Мичигане не по душе. Прежде всего это касается импортного бума. Калифорнийцы покупают больше импортных автомобилей, чем жители любого другого штата. Во-вторых, Калифорния ввела у себя такие сверхстрогие нормы токсичности выхлопных газов, которые превратили этот штат почти в особое государство, в иностранную державу.

Об этом уже давно говорилось прежде, но стоит повторить еще раз: Калифорния являет собой настоящее зеркало, в котором видно будущее. Иногда нам не нравится, что мы видим в зеркале, но было бы совершенно неразумно не всматриваться в него повнимательнее.

Нам позарез нужен был успех в Калифорнии, но чтобы этого добиться, следовало изменить саму продукцию корпорации.

Плохую репутацию имел не только дизайн автомобилей марки «Крайслер», у компании возникли также большие проблемы, связанные с их низким качеством. В числе наихудших примеров этого были модели «Эснен», «Воларе», сменившие прославленные модели «Дарт» и «Вэлиент».

Последние отличались большой прочностью и длительностью эксплуатации, и их производство прекращать не следовало. Но компания заменила их машинами, которые начинали рассыпаться на части уже после одного или двух лет эксплуатации.

«Эспен» и «Воларе» были представлены публике в 1975 году, однако продажу их пришлось отложить на целых шесть месяцев Компания тогда остро нуждалась в наличных деньгах и поэтому не стала придерживаться нормальною цикла — конструирования, испытаний и затем уже окончательного запуска автомобиля в массовое производство. Клиенты, купившие в 1975 году «Эспены» и «Воларе», фактически взяли на себя функции инженеров-доводчиков корпорации «Крайслер». Когда эти автомобили были только выпущены, они все еще, по существу, находились в стадии доводки.

Оглядываясь на последние десятка два лет, я не могу вспомнить случая, чтобы какие-либо модели вызывали большее разочарование у покупателей, чем «Эспен» и «Воларе». Фордовская модель «Эдсел» являла собой пример совсем иного рода: люди просто не желали ее покупать. Между тем на модели «Эспен» и «Воларе» было много покупателей, но они оказывались обманутыми. Их привлекал дизайн, особенно корпуса, дизайн, которым в 1976 году не располагали «Форд» и «Дженерал Моторс».

Но все дело заключалось в том, что качество автомобилей «Эспен» и «Воларе» было очень низкое. Как только вы нажимали на педаль газа, двигатели глохли. Тормоза отказывали. Капот сам по себе открывался. Покупатели стали засыпать фирму жалобами, свыше 3,5 миллиона машин было возвращено дилерам для бесплатного ремонта — бесплатного, разумеется, для покупателей. Корпорации пришлось раскошелиться.

Но затем даже машины с хорошей механикой начали ржаветь. В 1980 году, когда мы были в труднейшем финансовом положении, замена проржавевших крыльев модели «Воларе» обошлась нам в 109 миллионов долларов. А ржавели крылья потому, что кто-то не уделил достаточного внимания процессу их антикоррозийного покрытия. От нас не требовали забрать машины обратно, но мы обязаны были исправить положение. Хотя мы это и сделали, цена на подержанные автомобили этой модели упала, что нанесло большой ущерб престижу фирмы.

Компания «Форд» столкнулась с аналогичной проблемой. В 1957 году она выпустила красивый автомобиль, «Фэрлейн-500», чудо дизайна, который покупатели расхватывали, словно горячие пирожки. Но, подобно «Воларе», качество производства этой прекрасной модели также оказалось низким.

Френсису Эмерсону, ответственному за продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, пришлось демонстрировать одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупнейших прокатных компаний. Автомобиль был настолько плохо построен, что при проезде через малейший твердый бугорок на дороге задние дверцы с треском распахивались. Эмерсон решил проблему, привязав их изнутри веревкой.

Потом он мне говорил: «Я оказался в диком положении, демонстрируя эту машину. Покупателям понравился дизайн автомобиля, но нельзя было позволить им садиться на его задние места!»

В те дни типичный клиент «Форда» менял свой автомобиль каждые три года. К сожалению, в 1960 году мы в компании «Форд» потерпели еще один провал. Тогда я думал: «Теперь перед нами возникли настоящие трудности. Человек может пережить неудачу один раз. Но как поступит клиент, купивший в 1957 году новый автомобиль, дизайн которого ему понравился, а затем обнаруживший, что машина плохая? Если он останется верен фирме «Форд» и купит еще один автомобиль этой компании, то он обожжется дважды подряд. После этого он уже никогда не станет покупать машины фирмы «Форд». Скорее всего он переметнется к моделям «Дженерал Моторс» или к импортным автомобилям».

Модель «Воларе» 1975 года относилась к этой категории. Разумеется, «Дженерал Моторс» также иногда терпела фиаско, как, например, с моделью «Корвейр». Это тот редкий случай, когда я вынужден согласиться с позицией Ральфа Нейдера, лидера движения в защиту интересов потребителей: «Корвейр» действительно был небезопасен.

Другой провал у «Дженерал Моторс» произошел с моделью «Вега» и ее блипообразным алюминиевым двигателем. «Вега» и «Корвейр» оказались очень плохими машинами, но «Дженерал Моторс» представляет собой такую большую и мощную корпорацию, что она способна выдержать один-другой провал без большого вреда для себя.

Маленькая корпорация «Крайслер» не может позволить себе ни одного.

Я не могу говорить об автомобилях низкого качества, не упомянув о модели «Пинто» компании «Форд». Мы ее выпустили в 1971 году. Нужен был субкомпактный автомобиль. И «Пинто» оказался лучшим из тех, какие можно было купить но цене до двух тысяч долларов. С этим, очевидно, были согласны многие покупатели, поскольку мы продали за один такой год свыше 400 тысяч машин этой модели. Таким образом, «Пинто» имел большой успех и стал в один ряд с «Фальконом» и «Мустангом».

К несчастью, «Пинто» неоднократно попадал в аварии, причем при ударе сзади он загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски — сотни исков. В 1978 году на крупном процессе в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убийстве вследствие халатности. Суд вынес оправдательный приговор, но ущерб, нанесенный престижу фирмы, не поддается учету.

С моделью «Пинто» возникли две проблемы. Во-первых, бензобак у него расположили за задним мостом. А поэтому достаточно сильный удар сзади мог вызвать загорание. Проблема эта была характерна не только для модели «Пинто». В те дни у всех малогабаритных автомобилей бензобак располагался сзади. И все они время от времени загорались.

Но кроме этого, у «Пинто» бензобак имел такую горло- вину, что ее крышка при столкновении выскакивала. Когда это случалось, бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всячески отказывались вносить в конструкцию необходимые изменения, и это причинило нам большой ущерб. Даже Джоан Клэйбрук, строгая руководительница Национальной администрации но безопасности движения и протеже Нейдера, однажды скачала мне: «Это просто стыд, что вы не можете внести исправления в конструкцию «Пинто». Сама но себе модель ведь не хуже других малогабаритных машин. Перед вами стоит не столько техническая, сколько правовая проблема и проблема престижа в общественном мнении».

Кто повинен в этом, кто допустил ошибку? Самый очевидный ответ состоит в том, что вина лежит на руководстве компании «Форд», в том числе и на мне. Существует много людей, придерживающихся той позиции, что связанные с этой ситуацией правовые аспекты и соображения престижа оправдывают упорное нежелание руководства фирмы внести в модель изменения, так как, мол, менеджеры компании надеялись, что проблема решится сама по себе. Однако мне представляется, что правильнее поддерживать искусство управления на возможно более высоком уровне, что менеджеры обязаны выполнять свой долг и руководствоваться здравым смыслом независимо от того, какое давление на них оказывают и от кого оно исходит.

Но абсолютно не соответствует истине обвинение, будто мы пытались сэкономить, несколько долларов и сознательно построили автомобиль, грозящий опасностью аварий. Автоиндустрия часто ведет себя самонадеянно, но она не руководствуется бессердечными мотивами. У людей, построивших «Пинто», были дети — студенты колледжей, сами сидевшие за рулем этого автомобиля. Поверьте мне, не найдется никого, кто бы вынашивал мысль: «Я сознательно намереваюсь сделан, эту модель так, чтобы она представляла опасность на дорогах».

В конечном счете мы добровольно отозвали почти полтора миллиона машин модели «Пинто». И это произошло в июне 1978 года, за месяц до моего увольнения.

Между тем в начале своей деятельности в фирме «Крайслер» я столкнулся еще с одной крупной проблемой. В первую неделю моей новой работы я присутствовал на неофициальном совещании, на котором производственный план был сокращен на 10 тысяч машин. Неделю спустя состоялось уже более официальное заседание. На сей раз план первого квартала 1979 года был скоропалительно сокращен уже на 50 тысяч автомобилей,

Меня это озадачило и встревожило. Какого рода мотив действовал при принятии решения о вынужденном сокращении выпуска продукции? С ужасом я обнаружил, что вызвано это было отсутствием заказов со стороны дилеров и что уже не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Накопившиеся машины называли «сбытовым запасом», это означало не что иное, как оправдание для продолжения производства в условиях, когда компания не располагала заявками от дилеров.