Ли Якокка живая легенда американского менеджмента

Фрэйзер приносит нам громадную пользу. Когда возникает необходимость закрыть какой-либо завод, он советует, как свести к минимуму связанные с этим неурядицы и страдания людей. Он является председателем комиссии по разработке программ связей с общественностью. Он входит также в состав комиссии по здравоохранению вместе со мной, Джо Калифано, бывшим министром здравоохранения, просвещения и социального обеспечения в администрации Картера, и Биллом Милликеном, бывшим губернатором штата Мичиган. Этот наш квартет отлично разбирается в проблемах здравоохранения, поскольку объединяет представителей профсоюзов, администрации, федерального правительства и правительства штата. На протяжении ряда лет представители этих четырех органов порознь принимали решения, приведшие здравоохранение страны в сегодняшнее состояние хаоса. Все четыре упомянутых органа повинны в подрыве системы здравоохранения, а посему им следует объединить свои силы, чтобы совместно выправить положение.

Естественно, когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш совет директоров, деловые круги пришли в ярость. Мне говорили: «Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису в курятник. Вы сошли с ума!»

На это я отвечал: «Погодите-ка! Почему вы считаете справедливым иметь в составе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметь там представителя рабочих считаете неправомерным? Почему считается правильным иметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?»

До этого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни одной крупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальная практика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, в чем здесь проблема? А заключается она в том, что средний американский генеральный директор-распорядитель является пленником идеологии. Он хочет оставаться чистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочих должен быть естественным, смертельным врагом менеджера.

Это устаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы, характеризующие жизнь корпорации. Прежние времена безвозвратно канули в Лету. Есть люди, которые этому не верят, но очень скоро они убедятся в том, что настали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все более тесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководством корпораций. Лишь действуя сообща, мы можем принять вызов мирового рынка.

Включение Фрэйзера в правление корпорации вызвало протесты не только со стороны представителей делового мира. Многие профсоюзные деятели также выразили недовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров может подорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю свою жизнь они руководствовались принципом, повелевающим вырывать все, что только возможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничего хорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.

Чтобы изменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележе прибылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышении заработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда. Быть может, для концепции участия рабочих в прибылях еще не настало время. Но пора для нее неизбежно настанет, так как, если мы будем бесконечно откладывать ее реализацию и вести драку за большую долю пирога в условиях, когда сам пирог становится все меньше, японцы будут продолжать захватывать наши рынки.

Во времена моей службы в компании «Форд» представители профсоюза и администрации встречались лишь раз в три года, когда наступал срок заключения нового коллективного договора. И каждые три года мы вступали в переговоры, будучи настроенными на отчаянную драку. Мы даже в лицо не знали представителя профсоюза и, увидев его, сразу же думали: «Мне он не нравится, это мой противник». Картина напоминала встречу на мосту для обмена шпионами. Вы ненавидите противоположную сторону, хотя сам по себе такой обмен полезен.

Я очень доволен тем, что ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качествами. Я бы включил его в любое возглавляемое мной правление. Ибо он для этого очень подходит. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой. Фрэйзера отличают такие высокие качества, что я однажды рекомендовал президенту Рейгану привлечь его к ведению переговоров от имени правительства.

Если бы Дуг Фрэйзер входил в состав совета директоров при Линне Таунсенде, вполне возможно, что корпорация «Крайслер» не стала бы приобретать самые захудалые фирмы в Европе. Некоторые из этих нелепых акций мог бы предотвратить один смелый человек простыми вопросами: «Зачем мы это делаем? Имеет ли это какой-либо смысл?»

А помимо всего прочего, что нам было утаивать от профсоюза? Что мы пытаемся скрывать от рабочих? Нам необходимо строить более высокого качества автомобили при наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели, если не глава профсоюза?

Всякий раз, когда меня ругали за то, что я включил Фрэйзера в состав правления, я выдвигал один и тот же встречный аргумент: «А что вас, собственно, тревожит? В любом случае вы можете от этого только выиграть. Если окажется, что я допустил ошибку, вы будете знать, что ее не следует повторять. У вас появится тема для разговоров в загородном клубе. Вы сможете сказать: «Ну не чудак ли этот Якокка?» Если же мое решение окажется удачным, я, следовательно, сыграю роль подопытного кролика и вы поблагодарите меня за то, что я показал вам правильный путь. Когда-нибудь вы сможете даже использовать его к своей выгоде!»

Глава 9 Банки: испытание огнем

Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти нам на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы даже вносят свою ленту в решение нашей проблемы, все откликнулись довольно быстро.

Исключение составили банки. У нас ушло гораздо больше времени па получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от наших четырехсот кредитных учреждений, чем на проведение в конгрессе США закона о гарантированных займах на сумму 1,5 миллиарда долларов. По сравнению с трудностями ведения переговоров с банками слушания в конгрессе выглядели таким же легким делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день.

Позиция банков меня огорчила, хотя и не удивила. Когда в палате представителей и сенате шли слушания, банки отнеслись к нашей просьбе отрицательно. Глава «Ситибэнк» Уолт Ристон, президент «Бэнк оф Америка» Том Клозен и глава банка «Ломан бразерс» Пит Питерсон — все они давали показания против предоставления нам государственных гарантий по займам. Питерсон зашел даже так далеко, что сравнил положение фирмы «Крайслер» с ситуацией во Вьетнаме, заявив, что «Крайслер» может оказаться бездонной трясиной.

У меня состоялось несколько очень неприятных встреч с Питерсом Фитсом, представлявшим «Ситибэнк», и Роном Дрэйком из «Ирвинг траст». Фитс и Дрэйк были людьми опытными — специалистами но реорганизации финансовой системы компаний. Их позиция сводилась к тому, что фирмой «Крайслер» руководят болваны, не отдающие себе отчет в своих поступках. Этим дядям из банков дела не было до проблемы сохранения рабочих мест или инвестиций. Все, что их интересовало,— это как вернуть свои деньги.

Как почти все другие деятели банковского мира, они настаивали на том, чтобы мы объявили о банкротстве. Но я категорически возражал против такого решения и изо всех сил старался убедить их в том, что при соблюдении принципа равенства жертв и при новой управленческой команде корпорация «Крайслер» в состоянии выйти из кризиса.

Особенно ожесточенные споры произошли у меня с Роном Дрэйком, но впоследствии случилось нечто забавное: сегодня он является моим личным финансовым советником в банке «Мэрил Линч». В 1980 году мы друг друга ненавидели, но прошли совместно трудный путь и в конце концов стали большими друзьями.

Когда в конце 1979 года был принят Закон о гарантированных займах, задолженность корпорации «Крайслер» и ее кредитного филиала «Крайслер файнэншл» четыремстам банкам и страховым компаниям составила примерно 4750 миллионов долларов. Эти займы накопились за ряд лет, в течение которых наши банкиры, очевидно, оказались в положении водителей, уснувших за рулем. Ни один из них, по-видимому, совершенно не интересовался благополучием корпорации, хотя каждый уже мог разглядеть зловещие признаки.

Корпорация «Крайслер» была для банков золотым дном, и никто не хотел смотреть в зубы дареному коню. Свыше пятидесяти лет фирма «Крайслер» постоянно получала от банков ссуды и ни разу не пропускала сроки их погашения.

«Крайслер» всегда сильно зависела от внешних ресурсов финансирования, выплачивая щедрые дивиденды и получая в банках крупные займы. Быть может, банкам это было выгодно, но самой корпорации «Крайслер» отнюдь не всегда приносило пользу. Когда фирма активно прибегает к займам, все оказывается преувеличенным. Одно дело — когда все идет хорошо, и совсем другое — когда настают тяжелые времена.

Все это означало также, что оценка кредитоспособности фирмы «Крайслер» никогда не была столь высокой, как у компании «Дженерал Моторс» или «Форд». В результате нам приходилось платить более высокий процент по займам. В отличие от «Дженерал Моторс», масштабы и уровень прибыльности которой достаточно велики, чтобы она могла сама себе служить банком, корпорация «Крайслер» вынуждена была брать ссуды по самым высоким процентным ставкам. А банкам это было только на руку.

В благоприятные годы банки тут же оказывались к нашим услугам. А в неудачные годы они спешно шли на понятную. В качестве истинно консервативных республиканцев большинство банков скептически восприняли Закон о гарантированных займах. Исходя из того, что банковские займы предоставлялись преимущественно «Крайслер файнэншл», а не непосредственно «Крайслер корпорейшн», банкиры сочли, что если мы объявим о банкротстве, они практически мало что потеряют.

Однако им предстояло пережить большое разочарование. В конце 1979 года Джерри Гринуолд попросил Стива Миллера и Рона Троста из Лос-Анджелесской консультативной фирмы но проблемам банкротств подготовить «справку о ликвидации». Из этого документа ясно следовало, что совершенно безразлично, предоставлены ли займы «Крайслер корпорейшн» или «Крайслер файнэншл». В случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать значительную часть своих инвестиций. Согласно хитроумному положению, содержащемуся в законодательстве штата Мичиган, процентная ставка на непогашенные ссуды сокращается до шести процентов в год вплоть до окончательного решения их судьбы. Банкам же понадобилось много времени для уразумения того, что в их интересах пойти нам на уступки, которые позволят корпорации «Крайслер» удержаться на ногах.

Но и при этом они были гораздо менее склонны идти на компромисс, чем наши поставщики и наши рабочие. Во-первых, их существование не зависело от восстановления позиций корпорации «Крайслер». Во-вторых, это объясняется огромным количеством банков-кредиторов. Когда в 1971 году корпорация «Локхид» получила гарантированный федеральным правительством заем, дело касалось лишь двадцати четырех банков, причем все они были американские. Между тем наши банки-кредиторы были рассеяны почти по всем пятидесяти штатам, а также по всему миру. Мы имели дело с банками, начиная с нью-йоркского «Менюфекчурерс Хэновер траст», которому должны были свыше 200 миллионов долларов, до «Твин ситибэнк» в Литл-Рок, штат Арканзас, наш долг которому составлял лишь 78 тысяч долларов. Мы должны были также банкам в Лондоне, Торонто, Оттаве, во Франкфурте, в Париже, Токио и даже Тегеране.

Каждый банк придерживался собственной позиции. «Мэнюфекчурерс Хэновер», известный в мире бизнеса под кличкой «Мэнни Хэнни», был много лет связан с корпорацией «Крайслер». Лини Таунсенд на протяжении девяти лет входил в состав его правления, а два председателя совета директоров «Мэнни Хэнни» последовательно входили в состав нашего правления. Этот банк не раз выручал «Крайслер» в трудные времена. Нынешний председатель его правления Джон Макджилликади заключил с корпорацией «Крайслер» автоматически возобновляемое соглашение о кредите на сумму 455 миллионов долларов. Кроме того, он выступал в конгрессе с показаниями в пользу гарантированных займов. «Я верю, что «Крайслер корпорейшн» должна выжить,— заявил он на слушаниях.— Я не являюсь категоричным противником правительственной помощи в любом случае и не рассматриваю ее ограниченное применение как угрозу системе свободного предпринимательства».

Джон Макджилликади был одним из наших благородных рыцарей. «Мэнни Хэнни» занимал положение нашего главного банка, и Макджилликади убедил своих коллег согласиться предоставить нам весь набор льгот.

Другим нашим благородным рыцарем был министр финансов Дж. Уильям Миллер. В своих показаниях комиссии палаты представителей он утверждал, что случай с корпорацией «Крайслер» является исключительным и что гарантированный заем — это хороший выход из создавшеюся положения. Миллер занимал в отношении банков жесткую позицию. Он считал, что они должны смириться с потерями и зализывать свои раны.

Но Уолтер Ристон из «Ситибэнк» решительно выступал против гарантированных займов. Будучи самым влиятельным в стране банкиром, он оказался опасным противником. Руководители «Ситибэнк» были уверены, что мы потерпим банкротство, и не хотели ждать получения своих 15 центов за доллар — то есть того, что мы предложили им в качестве условия сделки. (Мы предложили также еще 15 центов в виде привилегированных акций.) «Ситибэнк» решил сохранить свою репутацию неуступчивого партнера. Всякий раз, когда его руководителям это удавалось, они воздвигали препятствия на нашем пути к достижению решения о гарантированных займах.

Впрочем, конфликт между банками «Мэнни Хэнни» и «Ситибэнк» оказался лишь верхушкой айсберга. В состав наших кредиторов входили и крупные банки, и банки небольших городов, американские банки и иностранные и даже несколько страховых компаний. Займы предоставлялись самой «Крайслер корпорейшн», а также ее филиалам «Крайслер Кэнэда» и «Крайслер файнэншл». Кроме того, ссуды получали заграничные дочерние предприятия корпорации, выдавали нам аккредитивы под будущие заказы.

Еще того хуже, у нас были подлежащие оплате займы, предоставленные по различным процентным ставкам. Имелись займы под низкие проценты и по твердым ставкам в 9 процентов. Были займы по всяким процентным ставкам, по плавающим ставкам, по плавающим ставкам с премиальным коэффициентом, причем они колебались от 12 процентов в январе, когда мы только начинали переговоры с банками, до 20 процентов в апреле, когда составлялось соглашение, и снова до 11 процентов к моменту окончательного заключения сделки.