Маркетингтегі стратегиялық жоспарлаудың мен бақылаудың ерекшеліктері және міндеттері

Маркетингтегі стратегиялық жоспарлаудың мен бақылаудың ерекшеліктері және міндеттері

Мазмұны 

 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегиялық жоспарлау процесі  

      Стратегиялық  жоспарлау деп - басқармамен ерекше маманданған жоспарлауға негіз болатын іс-әрекеттер мен шешімдердің жиынтығын айтады. Әдетте компаниялар жылдық, ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлар құрады.

     Жылдық  жоспар- қысқа мерзімге өңделіп, ағымдық  ситуацияны, компания мақсаттарын, алдыңғы  жылға қоылған стратегия мен  бюджетті, бақылау формасын анықтайды.

     Ұзақ  мерзімді жоспар- болашақтағы ұзақ жылдар бойы компанияға әсе ететін негізгі факторлар мен күштерді анықтайды. Онда негізгі ұзақ мерзімді мақсаттар, негізгі маркетингтік  стратегиялар көрсетіледі. Бұл жоспарға жыл сайын өзгертулер мен түзктулер енгізіліп отырады.

     Стратегиялық  жоспар- компанияға өз мүддесі үшін өзергмелі сыртқы ортаның барлық мүмкіндіктерін қолдануға бағытталған. Бұл- компанияның мүмкіндіктері мен мақсаттары арасында стратегиялық байланыстар орнатуға бағытталған.

     Стратегиялық  жопарлау- компанияның басқа да жоспарларының негізін қалайды.

     1) Ол жаһандық мақсаттар мен компания миссиясын анықтаудан басталады.

     Миссия  деп- компания мақсаттарын белгілі  бір нақышқа келтіруді айтады. Миссия компания ұжымын белгілі бір  ортақ бағытқы қарай беттейді.

     2) Нақты мақсаттар қойылады және ұымның ішкі ортасы мен бәсекелестер туралы барлық ақпараттар жинастырылады. Мұнда «мақсаттар ағашы» жасалуы тиіс;

     3) SWOT-талдау жасалып, барлық мүмкіндіктер мен қауіп-қатер анықталады;

     4) Бақарма нақты қай тауарлармен және қандай іс-әрекеттермен айналысу керектігін анықтайды.

     5) Тауарға қатысты әр бөліңмше жалпы жоспарға сай келетін тағы да өз маркетингтік және басқа да жоспарын өңдейді.

     SWOT-талдау- ұйымның мықты және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіп-қатерлерін анықтауға мүмкіндік береді. Типтік жобасы:

     Экономикалық  ситуация. Экономикалық жағдайдың жақсаруына байланысты Қазақстандағы барлық аймақтардағы тұтынушылардың сатып алу қабілеттері  арта түспек.

     Демографиялық өзгерістер. Демографиялық ахуалдың жақсаруы, яғни халық санының және жас жанұялардың көбеюі тұрмыстық техниканы сатып алуға ниет білдіретін тұтынушылардың санын арттырады.

     Нарық. Бұл нарықтың қазіргі жағдайы  мен болашағы анықталады.

     Технология. Тұрмыстық техниканың жаңа технологиялар  негізінде ерекше функционалды қаситеттерге ие болуы және т.б.

     Қауіптер:

     Бәсекелестердің белсенділігі. Нарықтағы бәсеке интенсивтілігі мен әлуетті бәсекелестердің  келуі талданады.

     Демографиялық өзгерістер- днмографиялық жағдайлардың кері әсер етуі. Мықты жақтары мен әлсіз жақтары анықталады. 
Мұнда табыстың шешуші факторлары анықталуы тиіс.  

2. Маркетингтегі стратегиялық жоспарлаудың мен бақылаудың ерекшеліктері және міндеттері 

     Компранияның  жалпы стратегиялары әдетте маркетингтік стратегиялармен тұспа-тұс келеді. Маркетинг тұтынушылардың мұқтаждықтары мен қажеттіліктерін қанағаттандыруды көздесе осы факторлар дәл компания миссиясын да анықтады. Әдетте стратегиялық жоспалауда:

     Нарық үлесі;

     Нарықтың  дамуы;

     Өсім; 

     Сияқты  көрсеткіштер қарастырылады. Практикада көптеген жетекшілер стратегиялық жоспарлауды  «стратегиялық маркетингтік жоспарлаумен» теңестіреді.

     Дегенмен  де маркетингтік стратегиялық жоспарлаудың келесі реттегі ерекшеліктері бар:

     Біріншіден, негізге алатын методологиялық принциптер- компания стратегиясын тұтынушылардың маңызды топтарына бететйтін маркетингтік концепцияны өңдейді.

     Екіншіден, стратегиялық жоспарды өңдеушілерге негіз  болатын нарықтық мүмкіндіктер мен  фирма потенциалын анықтап береді.

     Үшіншіден, бір бөлімшенің шегінде маркетинг  стратегиялық мақсаттарға қол жеткіудің  ең тиімді деген жолдарын анықтайды.

     Маркетингтік  стратегияның басты назары мақсатты тұтынушыларға бағтталған болуы  тиіс. Компания нарықты таңдап болғаннан кейін оны сементтерге бөліп, оның ішінен болашағы барын таңдап алады. Сөйтіп барлық күш-жігерін осы таңдап алынған сегменттерге қызмет етуге жұмылдырады.

     Маркетингтік  стратегия маркетингтің негізгі  мақсаттары мен нақты бағдарламаларын  анықтауға мүмкіндік береді.

     Маркетингтік  зерттеулер ситуациялық талдау барысында  жасалып, екі бағытты көздейді:

     1. мамандардың тауарды зерттеуі;

     2. нарықты зерттеу.

     Маркетингтік  стратегиялар маркетингтік кешен (тауар, сату орны, баға, тарату, персонал) шегіндегі  шаралардың үйлесімінен тұрады.

     Стратегиялар  да мақсаттар сияқты қол жететіндей және қолда бар ресурстар шегінде  жргізілуі тиіс. 
 
 
 

     3. Маркетинг стратегиясын  жасауда қолданылатын  модельдер 

     «Өсім/үлес»  матрицасы

     Бұл матрицанң осьтеріне саланың  өсім қарқыны және нарықтағы салыстырмалы үлесі белгіленеді.  Мұндағы әр шаруашылық бірлік корпорацияның жалпы пайда мөлшеріндегі үлесіне қарай әртүрлі шеңберлер ретінде көрсетіледі.

     Нарықтағы салыстырмалы үлес деп-  аталмыш шаруашылық бірліктің нарықтық үлесінің негізгі бәсекелестің үлесіне қатынасын айтады (%).

     Бизнес  А – жалпы нарықтық үлестің 15 %

     Негізгі бәсекелестің үлесі- 30 %

     Онда  А бизнесі үшін салыстырмалы нарықтық үлес- 0,5

     Бизнес  В- нарықтық үлес-  40 %

     Бәсекелес-    30 %

     Онда  В бизнесі үшін салыстырмалы нарықтық үлес- 1,33-ке тең. 
Олай болса, сәйкес салаларда нарықтық үлесі бойынша алдыңғы сапта тұрған бөлімшелер үшін бөл көрсеткіш- 1-ден асса, үлесі төмен болғандарда ол көрсеткіш- 1-ден кем болмақ.

     Мұнда матрицаның сол жағында орналасқан шеңберлер өз нарықтарындағы лидер  клмпанияларды көрсетеді. Ал матрицаның оң жағында орналасқан компаниялар өз салаларнды мардымсыз позицияларға ие.

     Белгісіздіктер мен қиын балалар. Нарықтағы өсім қарқынынң жоғары болуы бұл компанияларды перспективалы етіп қарастыруға болады. Бірақ салыстырмалы түрдегі нарықтық үлесінің төмен болуы және «тәжірибе қисығы тиімінің» болмауы бұл компаниялардың анағұрлым ірі компаниялармен ысырылып тастауы да ықтимал. Бұл үлестегілер ресурстардың қомақты көздеріне де мұқтаж болып келеді.  
БКГ-нің ұсынысы бойынша бұларға екі стратегиялық мүмкіндіктер бар: 
1)тез өсіп келе жатқан нарықтың саланың барлқ мүмкіндіктерін тез пайдалану үшін агрессивті инвестициялар салу стратегиясы; 
Нарықты игеруге жұмсалған шығындар түсетін пайданы ақтамайтын болса, тез нарықтан кету.

     Жұлдыздар. Нарықтағы салыстырмалы үлестері жоғары және тез өсіп келе жатқан нарықтардағы компаниялар. Олардан түсетін пайда жоғары және олар перспективалы болып келеді.

     Сауын сиырлар. Салыстырмалы нарықтық үлесі  жоғары, бірақ баяу дамып келе жатқан салалардағы компаниялар. Бұлардың көпшілігі кешегі жұлдыздар.

     Иттер.  Нарықтағы салыстырмалы үлестері төмен және баяу өсіп келе жатқан салалардағы компаниялар. Бұлардың иттер деп аталуының басты себебі-олардың өсім перспективалары төмен, нарықтағы позициялары да мардымсыз. БКГ-ның ұсынысы бойынша бұл аймақта орналасқан компаниялар өнім жинап, қысқарту шараларын қарастыру қажет. 
Бұл модельдің басты артықшылығы-онда қаржы көздерін шаруашылықтың қай аймағына қарай жұмылдыру қажеттігі анық көрсетілген. 
«Саланың тартымдылығы/бәсекедегі позициясы» матрицасы 
Бұл 9 клеткалы матрица екі координаттар жүйесінен тұрады. Олар: саланың тартымдылығы/нарықтағы позициясы.

     Саланың қаншалықты тартымдылығын анықтау  үшін келесі мәліметтер қажет:

     Нарық көлемі және оның өсім қарқыны;

     Технологиялық талаптар;

     Бәсеке  интенсивтілігі;

     Маусымдылығы;

     Циклдік;

     Технологиялар мен капитал салымына қойылатын  талаптар;

     Қоршаған  ортаны, әлеуметтік, құқықтық және днмографиялық  факторлардың әсері;

     Дәл қазіргі мүмкіндіктер мен қауіп-қатерлер;

     Салаға  кірудегі және шығудағы барьерлер.

     Мұнда әр көрсеткіштер бойынша оның салмақтары анықталып, олардың барлықтарының  сомасы 1-ге тең болу қажет.

     Бәсеке  позициясындағы күштер факторларына мыналар  енеді:

     Нарықтағы салыстырмалы үлесі;

     Бәсекелестермен салыстырғандаға пайда шегі;

     Сапа  мен баға бойынша бәсекеге түсу қабілеті;

     Тұтынушылар мен нарық жөніндегі білімдері:

     Бәсекелік күштері мен әлсіз жақтары;

     Техникалық  мүмкіндіктер;

     Басқару деңгейі.

     Сөйтіп  салалық тартымдылығы мен бизнестік  күші матрицаның тоғыз клеткасынң біріне орналастырылады. Ондағы шеңберлер  ауданы сала мөлшеріне пропорционалды және шеңбер ішіндегі сектор оның нарықтық үлесін көрсетеді.

     3. Майкл Портер компаниялар қолдануға болатын позициялаудың төрт негізгі бәсекелі стратегиясын ұсынады, оның үшеуі- ұтымды, біреуі-ұтымсыз.

     Ұтымды  стратегияларына мыналарды жатқызуға  болады:

     1) Шығын бойынша абсоютті артықшылықтыр.

     2) Дифференциация

     3) Шоғырландыру-мұнда компания бүкіл нарықты емес, сапалы түрде қызмет көрсететін бірнеше ғана таңдап алады

     4) Жоғарыдағы стратегияларды үйлестірмек болған компания ұтылып қалады.

     4) М.Портердің бес бәсекелі күштері

     2 Дәріс

     1. Кәсіпорынның тауар саясатының  негізінде өткізудің мақсатты  нарықтарын таңдау.

     2. Тиімді бағаны таңдау есебімен  альтернативті баға стратегиясын  анықтау.

     3. Тауарды өткізу бойынша стратегиялық  шешімдер.

     4. Өткізуді ынталандыру бойынша стратегиялық міндеттерді өңдеу.

     Компания  сәттілікке қол жеткізу үшін мақсатты тұтынушылардың қажеттіліктерің бәсекелестерге қарағанда артық және тамаша етіп қанағаттандыра алуы қажет. Тұтынушылардың барлығы да сапа, тұтыну құндылықтар мен жоғарғы севистік қызмет көргісі келеді.  
Сондықтан компания бәсекелік артықшылықтардың көзін табу қажет. 
Бәсекелік артықшылықтарға қол жеткізудің стратегиясын таңдап болғаннан кейін компания маркетингтік кешеннің тәптіштелген жоспарына көше алады. Маркетингтік кешен деп мақсатты нарықта көздеген мақсаттарға қол жеткізетін және басқарылатын маркетингтік құралдарды айтады. Маркетингтік кешен компанияның өз тауарына деген сранымға өзгерістер енгізе алатын барлық шараларды қамтиды. Ол барлық шараларды  төрт айнымалы топтарға біріктіруге болады: