Материально-техническое обеспечение предприятия

При активной системе обеспечения  доставка материалов в цеха осуществляется заводской службой транспортного  хозяйства по разработанному графику, что создает возможность существенно  снизить расходы на содержание разветвленной  сети заводского материально-технического обеспечения путем прямой, минуя  заводские складские помещения, поставки материалов на рабочие места. Вместе с тем возможен и другой способ организации системы материально-технического обеспечения цехов. Он состоит в  том, что в обязанность материально-технических  складов входит наряду с организацией хранения и учета товарно-материальных ценностей еще и подготовка их к запуску в производственный процесс. Это, конечно, приводит к удорожанию содержания складского хозяйства через создание участков по предварительной подготовке материалов и сырья. Выбор той или иной системы, типа, характера материально-технического обеспечения зависит от специфики функционирования производства, его организационно-производственного типа и местонахождения предприятия.

 На больших предприятиях  отделы снабжения строятся в  основном по функциональному  признаку. В этом случае подразделения  отдела занимаются вопросами  материально-технического снабжения  по всем видам ресурсов, необходимых  для функционирования предприятия.  Численность работников отделов  снабжения зависит от следующих  факторов: объема производства, отраслевой  принадлежности предприятия, состояния  транспортного обслуживания. В своей  деятельности службы снабжения  активно взаимодействуют с финансовым  отделом, бухгалтерией, планово-экономическим,  техническим и производственным  отделами.  

Глава 2. Наличие материально-технической базы ОАО «Слуцкбытсервис»; Проблемы и недостатки материально-технической базы ОАО «Слуцкбытсервис»

 

 

Предприятие занимается постиркой белья. Клиентами являются Ресторан «Заря» в д. Козловичи, Слуцкая городская больница, Греская больница,  Столовая «Металлобъединение», Детский сад №15.

В 2008 году предприятие выиграло тендер и получила дополнительных клиентов, а именно военные части №6 и №15 .

Предприятие сравнительно небольшое  и поэтому имеет небольшой  рабочий коллектив: директор, главный  инженер, главный бухгалтер, бухгалтер, кадровик, приемщик белья, восемь гладильщиц, пять разнорабочих (топят котлы, проверяют рабочее состояние каландров, рубят и слаживают лес), семь мойщиц, заведующий хозяйственными товарами.

На предприятии имеются  два каландра, восемь стиральных машин, пять сушильных. У работников день начинается с 8.00 утра и заканчивается в 17.00 с часовым обедом (с 12.00 до 13.00), работают пять рабочих дней, а два дня выходных. Белье стирается и гладиться в течении двух-трех дней, затем отгружается заказчику и деньги за проделанную работу уплачиваются в кассу предприятия.

Два раза на неделю водитель на Урале едет за лесом в д.Залессе, по прибытию на предприятие машину разгружают, лес пилят и колют на дрова для топки котлов.

На территории предприятия  размещена автостоянка,  за пользование  которой водители платят деньги предприятию. Также на территории находится здание бани, но с 2009 года оно не функционирует (требует капитального ремонта ).

На предприятии производится пошив рабочих рукавиц для  своих работников и на продажу. В  работе задействованы три швеи. Две  сшивают детали на двух швейных машинах, а одна пришивает пуговицы на машине для пришивания пуговиц.

Все закупки моющими средствами производятся на пять лет:

порошок- 432 кг на сумму 1025852 руб, отбеливатель- 131 кг на сумму 411478 руб, паста моющая для ковров- 7,6 кг на сумму 15139 руб, мыло хозяйственное- 0,35 кг на сумму 44398 руб , паста Польмира 65кг на сумму 327026 руб.

 

Таблица 2. Трудовые ресурсы и производительность труда

Показатели	Ед. изм.	Годы						2009г в % к 2007г
		2007 г.		2008 г.		2009 г.
			%		%		%	%
Всего работников	чел.	27	100	23	100	20	100	88,1
Отработано времени	тыс. ч/час.	736,1		727,6		667,9		90,7
Фонд заработной платы  списочного состава	млн. руб.	1778		1981		2374		133,5
Среднемесячная заработная плата	тыс.руб.	452		524		702		155,3
Произведено ВП на 1 среднесписочного работника (производительность труда)	тыс.руб.	21384		22172		27340		127,9
Трудообеспеченность		11,83		10,74		9,80		82,9

 

За 3 года произошло уменьшение среднесписочной численности работников: с 230 чел. в 2005 г. до 282 в 2007 г., но количество отработанных часов на 1 человека выше, в 2005 – 2,3 тыс., в 2007 – 2,36 тыс.

Среднемесячная заработная плата выросла с 452 тыс. до 702 тыс. или в 1,55 раза. Производительность труда  выросла с 21384 тыс. руб. до 27340 тыс. руб. или в 1,27 раза. 

Необходимо отметить, что  темп роста среднемесячной заработной платы превышает темп роста производительности труда на 10,6 %. Поэтому необходимо на будущее увеличивать производство валовой продукции в расчете  на 1 человека с тем, чтобы темп роста  производительности труда опережал темп роста среднемесячной заработной платы.

Основными показателями развития хозяйства являются его финансовые результаты (табл. 3).

Прибыль представляет собой  часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которую непосредственно  получает предприятие. После продажи  продукции чистый доход принимает  форму прибыли. Прибыль можно определить как разность между выручкой и полной себестоимостью реализованной продукции. Следовательно, финансовые результаты деятельности предприятия следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией услуг. От рационального использования ресурсов зависит финансовое состояние предприятия.

Таблица 3.  Финансовые результаты

 

Показатели	Годы			2009г. к 2007г., %
	2007	2008	2009
Выручка от реализации услуг, млн. руб.	105	158	164	138,5
Налоги в выручке, млн. руб.	11	17	18	164
Выручка за минусом налогов, млн. руб.	94	141	146	155
Себестоимость услуг, млн. руб.	92,6	140,3	144,9	156,2
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	1,4	0,7	1,6	114
Рентабельность реализованных  услуг, %.	1,5	0,5	0,8	53,3

Хочется отметить, что за три года выросла выручка от реализации услуг в 1,38 раза к 2007 году как за счет количественного роста, так и за счет среднереализационных цен. Выросла себестоимость услуг в 1,57 раза. Нужно отметить, что себестоимость услуг растет быстрее выручки.

Прибыль от реализации услуг выросла незначительно: с 1,4 до 1,6 млн. руб. Рентабельность реализованных услуг снизилась с 1,5% до 0,8%.

Показатели свидетельствуют о том, что предоставляемые услуги является экономически выгодным. Цены реализации покрывают вложенные в производство продукции затраты.

Исходя из данных, мы наблюдаем небольшое оснащение материалами предприятия. Это говорит о том, что на предприятии ограничение материалов, что позволяет ограничиться в рабочей силе. Так как это 5-ти летние запасы предприятия, то оно не может конкурировать с предприятиями, работающими на новой аппаратуре, имея большую клиентурную базу, тем самым имея больший доход. Если у предприятия небольшое количество заказов, то его рентабельность также небольшая, а значит, вскоре износившееся оборудование должно будет приобретаться снова, но предприятие не может выделить средства на покупку дорогого импортного  конкурентоспособного оборудования, и опять будет покупать менее качественный товар по более низкой цене. Рентабельность невысокая, прибыль незначительная.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Предложения  и пути решения проблем

 

Для того чтобы предприятие  поднялось на ступень выше необходимо:

 

• для начала мы должны убедить нашего клиента в качественной работе на самых выгодных условиях для него условиях. Это может быть всеразличная яркая, заметная реклама, предоставление скидок при последующем обращении, доставка белья. Это поможет нам стать заметными, известными и выгодными партнерами.
• повышение квалификации рабочих, набор квалифицированных кадров извне. Это поможет внести дополнения в работу, новые предложения, новые идеи, умение обращаться с новейшей техникой, меньше вопросов по работе, больше сделанного за день.
• Риск, без него не забраться на ступень. Возможно повышение стоимости услуг. Это привлечет внимание, и покупатели заинтересуются дорогостоящими услугами. Вот еще одна попытка, чтобы нас заметили.
• Расширение круга деятельности. Это могут быть дополнительные услуги к основной работе, такие как пошив простыней, пододеяльников, наволочек и другого постельного белья, покраска в различные цвета, нанесение рисунка или надписей на ткань, глажка гардин паровым утюгом на дому. Дополнительные услуги направлены на сектор покупателей услуг с более детальными требованиями. Они готовы заплатить за ожидаемый результат. Это еще одна возможность хорошо заработать. 

Все эти предложения требуют  немалых затрат и мы не можем гарантировать, что они оправдаются и также  не можем гарантировать, что наши новшества будут интересны и  рассмотрены клиентами. 

       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На работников органов  снабжения ложиться сложная задача изучения спроса и предложения на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровня и изменения цен на них и на услуги посреднических организаций; выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Работы по материально-техническому обслуживанию производства выполняются  специальными хозяйствами: инструментальным, ремонтным, транспортно-складским, энергетическим, капитального строительства, многие из которых имеют в своем составе  цехи вспомогательного производства.

По предприятию можно  сказать, что за 3 года произошло уменьшение среднесписочной численности работников: с 230 чел. в 2005 г. до 282 в 2007 г., производительность труда выросла с 21384 тыс. руб. до 27340 тыс. руб. или в 1,27 раза, темп роста среднемесячной заработной платы превышает темп роста производительности труда на 10,6 %. Поэтому необходимо на будущее увеличивать производство валовой продукции в расчете на 1 человека с тем, чтобы темп роста производительности труда опережал темп роста среднемесячной заработной платы, прибыль от реализации услуг выросла незначительно: с 1,4 до 1,6 млн. руб. Рентабельность реализованных услуг снизилась с 1,5% до 0,8%.

Проанализируя все данные, можно сказать, что предприятие держится наплаву и имеет свою клиентурную базу. Однако конкурировать с более крупными поставщиками услуги тяжело и бесполезно, пока не будут произведены новшества, и предприятие не подымится на более высокий уровень.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Сачко, Н. С. Организация и оперативное управление машиностроительным производством: учебник/Н. С. Сачко. – 2-е изд., стер. – Мн.: Новое издание, 2006. – 636 с.: ил. – (Техническое образование).
2. Фатхутдинов Р .А. Производственный менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 472 с.
3. Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В. А. Козловского. – М.: ФУАинформ, 2002. – 528 с.
4. «Организация производства» Р.А.Фатхутдинов, М.: Инфра-М, 2002
5. Экономика предприятия: учебник для вузов/под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара - 4-е изд. переработанное и дополненное. – М.:ЮНИТА-ДАНА,2004
6. Р.К. Горшков Организация коммерческой деятельности в строительстве: Учебное пособие.  – М.:Экслибрис – Пресс. 2005.
7. А.Е.Карлика, М.Л.Шухгалтер Экономика предприятия - М.:ИНФРА– М, 2004
8. Хазанова Л.Я. Логистика: методы и модели управления материальными потоками. – М.:Бек,2003
9. Волков О.И. Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы) – М.:ИНФРА-М,2005