Матричная структура
управления
В последние десятилетия
получила развитие, так называемая
матричная организационная структура
управления.
Матричная структура представляет собой
комбинацию двух видов разделения: по
функциям и по продукту.
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей
из клеток. В соответствии с линейной структурой
(по вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производству, сбыту, снабжению.
В соответствии с программно-целевой структурой
(по горизонтали) организуется управление
программами (проектами, темами).
При матричной
структуре управления при определении
горизонтальных
связей необходимы:
- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
- организация специальной службы управления программой.
При матричной структуре
управления руководитель программы (проекта)
работает с непосредственно не подчинёнными
ему специалистами, которые подчинены
линейным руководителям. Он в основном
определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе.
Линейные же руководители решают, кто
и как будет выполнять ту или
иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении
приоритетов заданий и распределении
времени работы специалистов над проектами,
могут нарушать стабильность функционирования
фирмы и затруднять достижение её долгосрочных
целей. Для обеспечения координации работ
в условиях матричной структуры управления
центр управления программами призван
увязывать выполнение управленческих
процедур отдельными функциональными
и линейными подразделениями.
Матричная
структура, построенная на основе принципа
двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны, непосредственному руководителю
функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы
руководителю проекта (или целевой программы),
с другой, - руководителю временной группы,
который наделен необходимыми полномочиями
и несет ответственность за сроки, качество
и ресурсы. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с членами проектной группы
и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно
и по ограниченному кругу вопросов (причем
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений - отделов,
служб).
Масштабы применения матричных структур
в организациях довольно значительны,
что говорит об их эффективности, хотя
система двойного (а в ряде случаев даже
множественного) подчинения вызывает
немало проблем с управлением персоналом
и его эффективным использованием.
При такой структуре устанавливается
разделение прав менеджеров, осуществляющих
управление подразделениями, и менеджеров,
руководящих выполнением проекта, и важнейшей
задачей высшего руководящего состава
компании в этих условиях становится поддержание
баланса между двумя организационными
альтернативами.
Основополагающим
принципом в матричном подходе
к построению организационных структур
управления является не совершенствование
деятельности отдельных структурных
подразделений, а улучшение их взаимодействия
в целях реализации того или иного
проекта или эффективного решения
определенной проблемы.
Это требование выполняется
здесь за счет того, что в матричной
структуре параллельно с функциональными
и линейными подразделениями
создаются специальные органы (проектные
группы) для решения конкретных производственных
задач.
Эти проектные группы формируются за счет
специалистов подразделений, находящихся
на различных уровнях управленческой
иерархии.
Таким образом, главным
принципом формирования матричной
структуры является развитая сеть горизонтальных
связей, многочисленные пересечения
которых с вертикальной иерархией
образуются за счет взаимодействия руководителей
проектов с руководителями функциональных
и линейных подразделений.
Преимущества
матричной структуры
Достоинствами матричной
структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричной
структуры
Перечень недостатков
матричных структур:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- она является трудной и порой непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций;
- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Использование матричных
структур управления
Использование матричных
структур целесообразно в следующих
случаях:
- Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
- Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
- Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
- Когда проблема решается общими усилиями членов группы.
Основная проблема
управления будет состоять в том, чтобы
достичь бесконфликтности управления:
обеспечить необходимый доступ к одним
и тем же ресурсам, не создавая при этом
взаимных трудностей.
Основной
сложностью в реализации матричного принципа
является необходимость гармоничного
совмещения нескольких потоков команд,
которые, в принципе, конечно, могут пересечься
в одной точке структуры в один и тот же
момент времени.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем
будущем мы столкнемся с большим разнообразием
структур, каждая из которых будет отвечать
потребностям конкретной организации. |
Недостатки дивизиональной
схемы удалось преодолеть с переходом
к органическому типу организаций, построенных
по матричной схеме с использованием принципа
одновременного управления, как по горизонтали,
так и по вертикали.
Основу матричной
структуры образует линейно-функциональная
структура, которая дополняется
структурами программного управления.
Помимо руководителя организации назначается
руководитель программы, ранг которого
выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры
весьма многообразны: управление по проекту,
временные целевые группы, постоянные
комплексные группы. Временные целевые
группы активно применяются малыми
предприятиями, в основе которых
лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной
организации, а в отдельных случаях
матричная департамезация в целом были
применены в электронной промышленности,
в других областях с так называемой высокой
технологией.
Достоинства:
- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
- оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
- необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
- сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
- необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
- чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
- необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
- предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
Краткое
описание документа Матричная структура
управления
Под структурой управления понимается
упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации
как единого целого. ОСУ определяется
также как форма
В В Е Д Е Н И Е
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ
"Структура управления
организацией", или "организационная
структура управления" (ОСУ) - одно
из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями,
процессом управления, работой менеджеров
и распределением между ними
полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий
процесс (движение потоков информации
и принятие управленческих решений),
в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно
сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным
для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись
своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители
организаций уделяют принципам и методам
построения структур управления, выбору
их типов и видов, изучению тенденций изменения
и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается
упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации
как единого целого. ОСУ определяется
также как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках
которой осуществляется процесс управления
по соответствующим функциям, направленным
на решение поставленных задач и достижение
намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы
оптимального распределения функциональных
обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими
в них людьми.
Ключевыми понятиями структур
управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами
ОСУ могут быть как отдельные работники
(руководители, специалисты, служащие),
так и службы либо органы аппарата управления,
в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности.
Есть два направления
специализации элементов ОСУ:
o в зависимости от состава структурных
подразделений организации вычленяются
звенья структуры управления, осуществляющие
маркетинг, менеджмент производства, научно-технического
прогресса и т.п.;
o исходя из характера общих
функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление,
контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами
структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято
подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Первые носят характер согласования и
являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость
в них возникает при иерархичности построения
системы управления, то есть при наличии
различных уровней управления, на каждом
из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре
создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые
звенья (менеджеры, непосредственно руководящие
работой исполнителей). При трех и более
уровнях в ОСУ формируется так называемый
средний слой, который в свою очередь может
состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией
различаются линейные и функциональные
связи. Первые суть отношения по поводу
принятия и реализации управленческих
решений и движения информации между
так называемыми линейными руководителями,
то есть лицами, полностью отвечающими
за деятельность организации или
ее структурных подразделений. Функциональные
связи сопрягаются с теми или
иными функциями менеджмента. Соответственно
используется такое понятие, как
полномочия: линейного персонала, штабного
персонала и функциональные. Полномочия
линейных руководителей дают право
решать все вопросы развития вверенных
им организаций и подразделений,
а также отдавать распоряжения, обязательные
для выполнения другими членами
организации (подразделений). Полномочия
штабного персонала ограничиваются правом
планировать, рекомендовать, советовать
или помогать, но не приказывать другим
членам организации выполнять их распоряжения.
Если тому или иному работнику управленческого
аппарата предоставляется право принимать
решения и совершать действия, обычно
выполняемые линейными менеджерами, он
получает так называемые функциональные
полномочия.
Между всеми названными выше
составляющими ОСУ существуют сложные
отношения взаимозависимости: изменения
в каждой из них (скажем, числа элементов
и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают
необходимость пересмотра всех остальных.
Так, если руководством организации принято
решение о введении в ОСУ нового органа,
например, отдела маркетинга (функции
которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие
вопросы: какие задачи будет решать новый
отдел? кому он будет непосредственно
подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую
информацию? на каких иерархических уровнях
будет представлена новая служба? какими
полномочиями наделяются работники нового
отдела? какие формы связей должны быть
установлены между новым отделом и другими
отделами?
Увеличение количества элементов
и уровней в ОСУ неизбежно
приводит к многократному росту
числа и сложности связей, возникающих
в процессе принятия управленческих
решений; следствием этого нередко
является замедление процесса управления,
что в современных условиях тождественно
ухудшению качества функционирования
менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется
множество требований, отражающих ее
ключевое для менеджмента значение.
Они учитываются в принципах
формирования ОСУ. Главные из этих принципов
могут быть сформулированы следующим
образом.
1. Организационная структура
управления должна прежде всего отражать
цели и задачи организации, а следовательно,
быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать
оптимальное разделение труда
между органами управления и
отдельными работниками, обеспечивающее
творческий характер работы и
нормальную нагрузку, а также
надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры
управления надлежит связывать
с определением полномочий и
ответственности каждого работника
и органа управления, с установлением
системы вертикальных и горизонтальных
связей между ними.
4. Между функциями и
обязанностями, с одной стороны,
и полномочиями и ответственностью
с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого
приводит к дисфункции системы
управления в целом.
5. Организационная структура
управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации,
оказывающей существенное влияние
на решения относительно уровня
централизации и детализации,
распределения полномочий и ответственности,
степени самостоятельности и
масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Практически это означает, что попытки
слепо копировать структуры управления,
успешно функционирующие в других социально-культурных
условиях, не гарантируют желаемого результата.
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
В последние десятилетия
получила развитие, так называемая
матричная организационная структура
управления.
Матричная структура представляет
собой комбинацию двух видов разделения:
по функциям и по продукту. Матричные
структуры появились в 50-
60-х годах в небольших по размеру авиакосмических
фирмах США. Они были слишком малы, чтобы
эффективно использовать чисто проектную
(как правило, дорогостоящую) структуру.
В корпорациях "Дженерал Электрик",
"Шелл Ойл" и в других были проведены
эксперименты по наложению проектной
структуры на функциональную. Полученная
схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей
из клеток. В соответствии с линейной структурой
(по вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производству, сбыту, снабжению.
В соответствии с программно-целевой структурой
(по горизонтали) организуется управление
программами (проектами, темами).
При матричной структуре
управления при определении горизонтальных
связей необходимы: