Менеджер как помощник консультанта по управлению

Организационная диагностика предназначена для  выяснения проблем и взаимосвязей между ними.

Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.

• диагностическое интервью;

• анализ управленческих решений,

• наблюдение за работой управленческой команды. Здесь представлен пример отчета, выполненный главным образом по первому из указанных направлений.

Основной список проблем:

1. Подразделения больше работают на себя, чем на фирму.

2.Напряженность в личных отношениях руководителей подразделений мешает их сотрудничеству.

3. Даже нужные и важные решения часто не выполняются, и за это никто не несет ответственности.

4. Несогласованность и непоследовательность управленческих решений на общефирменном уровне.

6. Емкость сбытовых каналов сдерживает оборот в конце сезонов.

7. Управление и организация бизнеса не успевают за его ростом.

8. Управленческие решения недостаточно оперативны, опаздывают.

9. Слабая работа по маркетингу привела к серьезным ошибкам в ассортименте.

10. Несоблюдение графика поставок во многом вызвано субъективными причинами (низкая ответственность, слабая согласованность и т.д.).

11. Неопределенность в распределении обязанностей приводит к неразберихе.

12. Достижения работников и подразделений редко оцениваются руководством, что снижает их активность.

13. Фирма не имеет четкой стратегии развития, а руководители подразделений — ясных и согласованных ориентиров для своих действий.

14. На фирме не сложилась единая управленческая команда, отсюда разнобой в действиях руководства.

15. Многие решения не выполняются из-за их слабой подготовленности, обоснованности.

16. Возможности вспомогательных подразделении отстают от роста фирмы.

17 Информационная закрытость внутри фирмы восполняется слухами и неточностями.

18. Нет культуры делегирования полномочий, слишком многое стянуто наверх.

19. Ситуация на рынке все усложняется, а аналитическая работа с информацией о нем не поставлена.

20. Частая смена сотрудников создает неуверенность и снижает эффективность работы.

21. Неэффективность финансовых потоков, деньги «не работают», «застаиваются».

22. Слабая работа по маркетингу и конкурентам приводит к потере клиентов.

23. Нет гибкой ценовой реакции на динамику продаж.

24. Не выработана концепция производственного отдела, что приводит к противоречиям его с другими подразделениями.

25. Мотивация персонала неэффективна.

26. Слишком велики издержки, накладные расходы.

27. Нет механизма единоначалия.

28. Медленно внедряется комплексная автоматизация на фирме.

29. Зависимость от зарубежных поставщиков слишком высока, а производство внутри страны разворачиваем медленно.

30. Планы и результаты часто не совпадают, а анализа причин этого по настоящему не проводится.

31. При принятии важных решений выслушиваются разные мнения, но нет технологии их обработки, обобщения.

32. Информация из бухгалтерии о фактическом поступлении денег запаздывает, и поэтому трудно контролировать дебиторскую задолженность.

33. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы.

34. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы.

35. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти.

36. Несбалансированность закупок и спроса.

Примерная структура полученного таким образом «проблемного поля»  должна определяться совместно менеджером и консультантом. [6.с.5]

Сопоставить определения  проблемы консультанта и клиента — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Во-вторых, и  консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы.

Менеджеры не склонны  недооценить важность подобных услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответственно оплачивается. Компании этой группы заинтересованы в специалистах по психологии, профессионалов в области обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и управления человеческими ресурсами.

Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает  поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых консультантом, зависит  от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант, в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для которого является благосостояние и успех клиента.

Консультант обязан ориентироваться  на потребности рынка и клиентов, работать в соответствии со своей  специализацией на рынке, соблюдать  этику отношений с клиентом.

Использование изложенных качеств, принципов, обеспечивает эффективное  исполнение ролей консультанта и  применение методов воздействия  на «систему клиента». [3.с.105]

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность  управления и качество принимаемых решений.

Это налагает на консультантов  огромную ответственность и обязательство  сохранять высочайшие стандарты  честности и компетентности. Без  этих свойств быть консультантом  можно, но недолго. Насколько «недолго»  по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В  конечном счете именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это относится не только к профессии консультанта по управлению.

Всю систему критериев, которые используются для определения  профессии и уровня профессионализма консультантов можно разделить  на четыре группы. Во-первых, это совокупность знаний, которыми должен обладать специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые услуги - это сегодня один из основных каналов доставки нового знания по экономике, финансам и управлению на предприятия. И консультант должен иметь те знания, которые необходимы конкретному клиенту, в противном случае консультант не нужен, так как ничему научить не может.

Во-вторых, совокупность навыков и умений. В числе главных - способность оценить состояние  предприятия как системы, «организма»  и выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным умением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний/ навыков и умений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными менеджерам/ специалисты, выбравшие для себя профессию консультантов, должны обладать технической компетенцией, по меньшей мере, не уступающей совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. [2.с.62]

Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается  в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии, и  красивой цветной презентацией его  не впечатлишь.

Профессиональный уровень топ - менеджеров позволяет им перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую консультант сделает лучше». [7.с.7]

Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость экспертного, более профессионального  управленческого консультирования в менеджменте по тем или иным насущным проблемам деловой жизни  осознают всё большее число руководителей  предприятий на этапе трансформации  экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.

Все это предъявляет  высокие требования к качеству и  эффективности

работы менеджера, представлении более полной и  адекватной информации специалистам консалтинговых компаний для возможности эффективной  оценки сложившейся ситуации в компании и скорейшего ее разрешения.

В ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены следующие вопросы:

1. Определены основные подходы к понятию «управленческое консультирование в менеджменте»;

2. Обозначена сущность  менеджера как помощника консультанта  в представлении адекватной информации, рассмотрены основные задачи  менеджера и консультант в достижении успеха совместными усилиями;

3. Рассмотрены особенности российского консалтинга;

4. Проанализированы основные  проблемы анализа и представления  адекватной информации менеджером  специалисту консалтингового агентства,  рассмотрены основные пути к  их решению.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – 240 с.
2. Консалтинг в России. – М.: Ассоциация “Росконсалтинг”, 2008.- 188с.
3. План развития страны: Сокращ. Версия для индивидуального и коллективного осознания / Под ред. И. Богословской, И. Дидковского, А.Чалого. – К.: Изд-во «Пенсия», 2006. - 212с.
4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
5. Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.- 423 с.
6. Теоретические основы управленческого консультирования // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html
7. www. consulting. ru - еженедельник о российском консалтинге.