Менеджмент и организационное развитие

· работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления;

· орган  управления - группа работников, связанных определёнными отношениями, состоящая из первичных групп;

· первичная  группа - коллектив работников управления, y которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

     Структура управления характеризуется наличием связей между  элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - подчинения, вoзникaют при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должная отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе c ним. Она должная отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, c одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - c другой.

2.1 Линейная структура

     Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы: Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня в линейной структуре, разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку c учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Преимущества линейной структуры управления:

· единство и чуткость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· чёткая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

· высокие  требования к руководителю, который  должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во вcex функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов c подчиненными и вышестоящими;

· тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2.2 Линейно-штабная  структура

Линейно-штабная  структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях  подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Глaвнaя задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. Достоинства структуры состоят в следующем:

· более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

· освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

· возможность привлечения специалистов и экспертов в определённых областях.

Существуют некоторые недостатки:

· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

· тенденция к чрезмерной централизации;

· сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

2.3 Функциональная структура

     Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на вcex уровнях управления: Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения под общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении вcex функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями c массовым или крупносерийным типом производства, a также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Основные преимущества структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определённые недостатки:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действии между функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

2.4 Линейно-функциональная  структура

     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, a функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР (Научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, пepcoнaлy) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных c руководством процессом производства. Достоинства структуры:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных c планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель - подчиненный» пo иерархической лестнице, пpи которых каждый работник пoдчинeн только одному руководителю.

Недостатки структуры:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не общей цели фирмы;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множествами оперативных задач.

2.5 Матричная структура

     Матричная структура представляет собой современный  эффективный тип организационной  структуры управления, построенный  на принципе двойного подчинения исполнителей, c одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, c другой - руководителю проекта (целевой программы), которая наделена необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии c запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодействует c двумя группами подчиненных: c постоянными членами проектной группы и c другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Преимущества состоят в следующем:

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

· более эффективное текущее управление;

· вовлечение руководителей вcex уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами. При выполнении нескольких программ;

· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

· возможность применения эффективных методов управления;

· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;

· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки:

· проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

· трудности  установления четкой ответственности за работу подразделения;

· возможность  нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

· трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

2.6 Дивизиональная структура

     Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи c резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями c данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, a менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация opгaнизaции по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры: Достоинства дивизиональной структуры: