Менеджмент персоналу туристичної організації

Бувають випадки, коли терміново потрібен працівник і немає часу для проведення складного та довготривалого відбору. Але терміновість проведення такої роботи не повинна усувати всіх етапів відбору, а лише прискорювати їх проведення. У тих випадках, коли виникає подібна ситуація, у керівника є можливість запросити на заміщення вакантної посади свого працівника з неповним робочим днем. Таке виконання термінових обов'язків додатково оплачується і може бути здійснене без затримки. Це дозволяє пом'якшити пікову ситуацію та дає можливість провести процес підбору кадрів у його логічній послідовності, оскільки поспішне призначення на посаду, що звільняється без необхідного підбору, може призвести до серйозних негативних наслідків у майбутньому.

Коли рішення про призначення працівника на посаду прийнято, то наступним етапом кадрової політики стає виробнича орієнтація й адаптація нового працівника.

У програмі виробничої орієнтації працівника повинні враховуватись всі аспекти його роботи на підприємстві. Важко собі уявити, щоб в тій нервовій напруженості, яка незмінне присутня при проведенні співбесід з претендентом, він міг запам'ятати таку специфічну для кожної організації інформацію, як, наприклад, функціональні обов'язки, прізвища та імена співробітників тощо. Правила, пільги, норми та інші важливі для того, хто приходить на роботу в організацію, умови корисно мати в надрукованому вигляді у формі буклету або брошури. Такий матеріал можна використовувати як додаток до співбесід, що проводяться. І нарешті, програма орієнтації включає ознайомлення з приміщеннями та організацією підприємства в цілому. Елементом такого ознайомлення повинно бути представлення нового працівника всім членам його майбутнього колективу.

Дослідження психологів показують, що працівники, які прийшли на підприємство зі сторони, протягом шести місяців можуть відчувати стан стресу, викликаного неясністю для них соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільш важкими вважаються перші тижні. І справді, як свідчить практика, протягом перших кількох тижнів роботи відбувається значне у процентному відношенні число звільнень нових працівників. Дуже часто це буває пов'язано з відсутністю програм орієнтації у ранньому періоді адаптації працівника на його новому робочому місці. Процес орієнтації переходить у наступну стадію власне виробничої адаптації. Всі нові працівники потребують відповідної адаптації. Звичайно, якщо на місце адміністратора готелю приходить людина, яка вже працювала на цій посаді, то його виробнича адаптація буде мінімальною. Але навіть такому працівнику необхідні знання особливостей, які притаманні саме цьому підприємству, та покладених на нього функцій.

Ознайомлення може відбуватися у різних формах: у вигляді лекцій, аудіовізуальних, відео- і комп'ютерних програм, занять на робочому місці, моделювання ситуацій тощо. Методи проведення занять повинні відповідати поставленим завданням. Наприклад, моделювання ситуацій є ефективним методом, але навряд чи його можна використати при ознайомленні з санітарними вимогами.

Заняття з виробничої адаптації повинні враховувати потреби нових працівників у тих знаннях, які їм необхідні на робочому місці. Програма повинна бути наближеною до функціональних обов'язків працівника, що випливають з характеристик виконуваних ним робіт. Наступні тренінгові програми, які проводяться з метою навчання технічним та аспектам поведінки робіт, що виконуються, повинні проводитись на робочому місці.

З початком виконання працівником своїх службових обов'язків функції служби кадрів на цьому не закінчуються. Цей підрозділ несе відповідальність за створення для нового працівника нормального морального клімату, який відповідав би завданням організації.

Відділ кадрів відповідає за виконання законодавства з охорони праці, оскільки через ряд причин формальне виконання правил техніки безпеки може інколи призводити до зниження продуктивності праці. Для збереження високого рівня охорони праці при зменшенні рівня формалізму необхідно, щоб кожен працівник ніс персональну відповідальність за свою ділянку роботи. Кожен підрозділ повинен бути наділений такими обов'язками, які б враховували і гарантували виконання необхідних умов безпеки.

Наступним функціональним обов'язком відділу кадрів є навчання контролюючого персоналу техніці оцінки праці співробітників. Функція оцінки праці співробітників є винятково важливою як для підприємства, так і для самих працівників. Існує шість основних причин необхідності періодичних перевірок роботи працівників:

1) перевірки, які проводяться періодично, сприяють належному виконанню працівниками своїх обов'язків, а оскільки такі перевірки спрямовані на виявлення відхилень від встановлених стандартів, то вони сприяють виправленню відхилень та відновленню точного виконання службових обов'язків;

2) перевірки дозволяють виявити ті сфери, які потребують додаткової уваги, у тому числі з точки зору підготовки кадрів;

3) бесіди, якими супроводжуються перевірки, поглиблюють розуміння змісту функціональних обов'язків, які виконують працівники;

4) результати перевірок можуть бути використані у плануванні і коригуванні штатного розкладу при просуванні працівників службовими сходинками, переводах і звільненнях;

5) результати перевірок можуть виявити потреби у зміні виплачуваної винагороди у сторону як її збільшення, так і зменшення;

6) системний аналіз серії перевірок може бути використаний для оцінки інших різних кадрових програм.

Існує також шість чинників, які послаблюють значеная перевірок. Ці фактори повинні уважно контролюватись відділом кадрів, і на них повинна звертатися увага при підготовці працівників до проведення перевірок.

1. Ефект "злиття". Він виник, коли інспектор, який проводить перевірку, переоцінює один з аспектів виконання роботи, не приділяючи уваги іншим її сторонам. Ефект "злиття" може бути як з позитивним знаком, так і з від'ємним.

2. Поблажливість або суворість може виникнути, коли перевіряючий поблажливий або, навпаки, суворий у відношенні до конкретного працівника, якого перевіряють. Це може привести до вирівнювання всіх показників всередині підрозділу, що тією чи іншою мірою викривлює реальну картину, якщо інспектованих порівнювати з іншими працівниками інших підрозділів.

3. Ефект середніх величин. Він може виникнути, коли перевіряючий розглядає всіх працюючих у підрозділі в загальному і цілому.

4. Вплив на результати перевірки. Дані, які використовуються для системного аналізу, мають тенденцію впливати на результати перевірки.

5. Вплив недавніх вчинків інспектованих. Перевіряючий у своїх оцінках може опинитися під впливом недавніх вчинків тих, кого він перевіряє. Відділ кадрів усуває цей негативний чинник впливу з допомогою анкетування, яке проводиться на постійній основі, а також вивчає виникаючі інциденти, які відбуваються з працівниками, що дозволяє виявляти характерні особливості поведінки за більш короткий проміжок часу.

6. Фактор "міжособистісного впливу". Цей негативний чинник важко подолати, оскільки причина його появи не пов'язана з роботою. Виникає він поза межами виробничих відносин і може впливати на результати оцінок як позитивно, так і негативно. Проти впливу цього фактору важко боротися. Зменшення його впливу може бути досягнуто через роз'яснення, що міжособистісні відносини не повинні прийматися в розрахунок. Для усунення впливу цього фактора у будь-якій організації важливе значення повинна мати оцінка працівника на довгостроковій основі. Тільки у цьому випадку може скластися об'єктивна уява про працівника і результати його праці.

Одним з найважливіших факторів успіху будь-якої організації у туристичній індустрії є мотивація до праці і пов'язаний з цим стан моралі у виробничих відносинах.

Незважаючи на те, що якість сервісу і є значною мірою суб'єктивною, а його оцінка проводиться з точки зору ряду критеріїв якості в розумінні туриста, зрозуміло, що незадоволення клієнта обслуговуванням у ресторані чи готелі залежить від самого обслуговування.

Дослідження показують, що головною причиною того, чи скористається клієнт послугами підприємствами ще раз, є добре чи погане обслуговування, надане йому раніше. Вперше клієнта можна залучити хорошою рекламою, багатим інтер'єром чи різноманітним переліком послуг. Але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу і високій якості обслуговування. Високий рівень мотивації для якісної роботи є, таким чином, бажаним не тільки з організаційної точки зору, а в зв'язку з прямим і очевидним впливом на клієнтів та на їхнє сприйняття якісного обслуговування.

Можна мріяти про цілеспрямованих і працездатних працівників, але чи варті ми їх? Чи створили ми такий характер виробничих відносин і обстановку в цілому, які б стимулювали таку поведінку? Чи готові ми визнати те, наприклад, що більшість наших службовців, які беруть участь у багатосторонніх міжособистісних контактах, відносяться до категорії найменш оплачуваних працівників? А саме вони відповідають за якість обслуговування, і те враження, яке складається у клієнта, є однією зі складових успіху в справі послуг. А чи знайомі ми з тим фактом, що туристична індустрія в періоди загального економічного підйому відчуває труднощі з підбором і розстановкою кадрів, оскільки працівники намагаються перейти на роботу в інші галузі, де вища заробітна плата і різні пільги? Досить реальними також є проблеми підбору, навчання і збереження кваліфікованих спеціалістів. А якщо взяти цінність цих працівників для організації ще й з точки зору витрат, які б виникли у випадку їх заміни, стає зрозумілим те значення, яке керівники підприємств повинні приділяти використанню психологічних і матеріальних стимулів для створення зацікавленості у праці.

Після виходу у світ книги американського психолога Абрахама Маслоу "Теорія мотивації вчинків людини" (1943 р.) з'явилась значна кількість різноманітних теорій, які інколи заперечують одна одну в тому, які саме мотиви і спонукання людини та як відбувається мотивація її вчинків. Всі ці теорії виходять з потреб або інтересів, які спонукають людину до тих чи інших дій. Відомі також теорії, що описують засоби, за допомогою яких можна спонукати людину до виконання тих чи інших факторів. У таблиці 6.2.1. наводиться короткий огляд основних теорій мотивації.

Однією з принципових розбіжностей в оцінці теорії мотивації є підхід до суб'єкта мотивованої поведінки. Частина авторів вважає, що мотивація - це обов'язок керівників, а одним з критеріїв ефективного керівництва є властивість спонукати підлеглих намагатись виконати цілі організації. Інші дослідники заперечують цю позицію, доводячи, що керівник не може спонукати. Він тільки створює такий тип відносин у колективі, який дозволяв би працівнику бачити, що його додаткові зусилля, спрямовані на досягнення цілей і завдань організації, можуть призвести до бажаних результатів як для працівника, так і для організації.

Штейн називає мотивацію "психологічною угодою" між індивідуумом й організацією та розглядає її в контексті організаційних структур, характеризуючи наступним чином права й обов'язки, що виникають у працівників і організації за такою угодою: "Організація виконує у відношенні до працівника відповідні функції - оплачує його працю, надає йому посади і захищає його, не наполягаючи на виконанні тих робіт, які не входять в перелік покладених на нього обов'язків. Працівник, у свою чергу, відповідає організації напруженою роботою, сумлінним виконанням своїх обов'язків і стриманістю від критики компанії у публічних місцях або нанесення шкоди престижу компанії іншим способом. Організація очікує від працівника виконання розпоряджень керівництва, працівник очікує від організації точного і неухильного виконання зобов'язань перед ним. Організація підкріплює свої очікування у відношенні до працівника тими способами впливу, які є в її розпорядженні. Працівник підкріплює свої очікування у відношенні до організації через законні способи впливати на організацію або через можливість призупинення своєї участі. Крім того, він має право на страйкування або бездіяльність до того, що відбувається. Обидві сторони за угодою керуються своїми уявленнями про добро і зло."

Таблиця 6.2.1.

Основні теорії мотивації

Теорія             

Автор або основний наслідувач             

Основні концепції

Класична             

Фредерік В. Тейлор             

Люди будуть значною мірою зацікавлені у праці, якщо їх винагорода (матеріальна) буде тісно пов'язана з результатами праці

Теорія потреб             

Абрахам X. Маслоу             

Коли основні фізіологічні потреби задоволені, потреби тільки високого порядку стають домінуючими і повинні бути врахованими при мотивації вчинків

Теорія людських відносин             

Ренсіс Лікерт             

Керівник є ключовим фактором мотивації. Він повинен дати відчути працівнику, що той є членом колективу і займає у ньому важливе місце

Теорія надання переваг (очікувань)             

Віктор Вакуум             

Мотивація працівника залежить від того, що він очікує отримати як винагороду за його чудову роботу (поведінку)

Фактор "Z"             

Фредерік Херцберг             

Фактори підтримки (умови праці) можуть викликати у працівника почуття незадоволення, але вони не є головними мотивуючими факторами. До останніх відносяться потреби більш високого порядку: суспільне визнання,робота сама по собі і можливість росту

Теорія "X" і "Y"             

Дуглас Мак Грегор             

Теорія "X": деякі індивідууми не люблять працювати і будуть лінуватись, коли це можливо. Такі люди можуть добре працювати тільки під наглядом. Теорія "Y": люди, які самі мотивують для себе потребу працювати і знаходять внутрішнє задоволення у праці, якщо для цього створені необхідні умови

Теорія постановки цілей             

Едвін А. Локс             

Свідомі потреби особистості визначають її дії. Ціль буде впливати на прикладені зусилля і впливати на вибір поведінки

Теорія потреби досягнення             

Девід У. Мак-Клеланд             

Шляхом встановлення порядку винагороди (визнання, просування службовими сходинками і т.д.) та підсилення очікування, що винагорода буде результатом кращої поведінки (роботи), можна підсилити мотивацію більш продуктивною та якісною працею