Менеджмент в социальной работе

    Организационная культура подразделяется на культуру организации рабочих мест работников (персонала); подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; организации контроля, проверки, аудита; организации приема посетителей; разработки и использования регламентов, норм, нормативов, стандартов.

    Социальная  культура делится на культуру производственной среды в аппарате управления; содержания помещений; обслуживания рабочих мест работников; социальной защиты персонала (защиты тех, кто сам защищает других — инвалидов, престарелых, одиноких и т.д.).

    Экономическая культура складывается из культуры предпринимательства, хозяйствования, экономического партнерства, финансового анализа.

    Социально-психологическая  культура состоит из культуры общения между руководителями, подчиненными, руководителями и подчиненными; культуры деловой речи, ведения разговоров по телефону, деловых переговоров; культуры деловой одежды.

    Правовая  культура включает культуру использования руководителями и специалистами своих прав или «кусочка власти» в соответствии с существующим законодательством.

    Техническая культура проявляется в использовании организационных и технических средств управления.

    Понятие «культура управления» относится  к уровневым или ступенчатым, т.е. уровень фактического проявления культуры может быть низким, средним или высоким. Поэтому важен методический инструментарий измерения уровней, что обусловлено, прежде всего, практическими потребностями оценки — исследования, диагностики, анализа, выявлением «слабых звеньев», выработкой соответствующих мер и их практической реализацией.

    Наиболее  распространенными оценочными методами конкретного вида и разновидности культуры управления являются: нормативный; сравнительный, сопоставительный (метод «полярных культур», сопоставление «у них — у нас»); отслеживание изменений по схеме «было — стало — должно быть»; конструктивно-критический метод («критикуй, но предлагай»); случайные оценки.

 

    Основа  мотивации трудового  поведения

 

    Такой основой считается мотивация  труда, которая трудового поведения  представляет собой одну из важнейших  функций управления людьми. Внешние  относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходят через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности, работе, труду. Внутренние побудители считаются мотивами. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных и/или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

    Первым  предложил иерархическую модель мотивации американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970). В соответствии с этой моделью высшие потребности могут направлять поведение человека в той мере, в какой удовлетворены его более «низкие» потребности («Мотивация и личность», 1954 г.). Иерархия потребностей, по Маслоу, имеет следующий вид:

    1) физиологические потребности (в  пище, воде, убежище, отдыхе, сексе);

    2) потребность в безопасности (защита  от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира);

    3) потребности в любви и привязанности  (потребности в принадлежности к чему-нибудь или кому-нибудь, во взаимопонимании, взаимодействии, привязанности и поддержке);

    4) потребности в признании и  оценке (самоуважение, уважение со  стороны окружающих, признание своих  качеств, результатов, достижений, компетентности);

    5) потребность в самоактуализации, самовыражении (потребности в  реализации своих потенциальных  возможностей, росте как личности).

    Руководители  как ведущая сила в социальном управлении вынуждены считаться с индивидуальными особенностями своих работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы. Последние представляют значительный интерес, прежде всего с практической точки зрения: зная их, можно определить, какие потребности «человека работающего» не удовлетворяются или удовлетворяются в незначительной мере. По сути дела, «совершенствование мотивации труда» сводится к следующему: выявление мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на снижение роли и количества антимотивов; практическая реализация мер, способствующих преодолению антимотивов, антимотивации.

    В научных исследованиях, в практической деятельности используется методология выявления не только индивидуальных мотивов, но и обобщенных (усредненных), для изучения мотивации трудового поведения руководителей той или иной конкретной системы социальной защиты, специалистов по социальной работе, «полевых» социальных работников.

    Основные  качества управленцев

 

    Для кадров системы социальной защиты - руководителей, специалистов, технических  и вспомогательных работников — «требуемыми качествами» являются здоровье (физическое и психическое), компетентность и профессионализм.

    Требование  здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных в физическом и психологическом отношениях. Здесь приходится сталкиваться с самыми печальными сторонами человеческой жизни — старостью, инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью, беззащитностью, болезнями, причудами, жестокостью и др. Следует учесть, что большинство работающих в системах соцзащиты — женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности, чем мужчины.

    Поэтому на практике для поддержания и  укрепления здоровья работников стали использовать различные системы — индивидуальные, групповые, коллективные. К ним, например, относятся: психологические приемы самозащиты в ситуациях «негативного общения»; комнаты и методики релаксации, психологической разгрузки; индивидуальная и групповая психотерапия; периодические медицинские осмотры и оказание врачебной помощи; предоставление путевок по льготным иенам в санатории, дома отдыха, пансионаты; занятия физкультурой и др.

    Компетентность как второе «требуемое качество» работников представляет собой:

    1) соответствие уровня и содержания  знаний и умений конкретного  работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам;

    2) наличие у работника прав и  обязанностей для выполнения  стоящих перед ним задач;

    3) умение работника действовать  практически, делать конкретное  дело и обеспечивать в работе  требуемые результаты.

    Компетентность, как легко заметить, соединяет  в себе «мои знания и умения» и  «мою должность» с ее главными характеристиками — должностные задачи, обязанности, права и ответственность.

    Требование  профессионализма также является одним из важнейших в деятельности персонала управления систем социальной защиты. Профессионализм — это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, обеспечивающие соответственно высокое качество труда и результатов. Напротив, непрофессионализм — это знание «в целом и общем» и плохая, с низкими результатами работа.

    Компетентность  и профессионализм обеспечиваются базовым образованием, самообразованием и обучением в ходе практической деятельности, «заимствованием опыта» у коллег, различными формами краткосрочной учебы (курсы, семинары, разовые программы и др., самообразованием). Одним из решающих факторов при этом выступает индивидуальная познавательная мотивация — завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.

 

    Специальные инструменты менеджмента  в социальной работе

 

    Одним из таких инструментов является менеджмента  программно-целевое управление (ПЦУ). Если рассматривать его как организованную систему, то выделяются две важнейшие  подсистемы; управление процессом разработки той или иной программы и управление процессом реализации программы.

    Программа — это разрабатываемый и реализуемый  комплекс задач и мероприятий (мер), имеющих определенное содержание и  направленных на достижение конечной цели. Социальные программы — один из видов программ, которые бывают экономическими, производственными, научно-техническими, маркетинговыми, организационно-управленческими, разведывательными (информационными), комплексными.

    Наряду  с содержанием программы характеризуются  уровнем разработки и реализации, а также временем, на которое рассчитана реализация программы. По уровню программы бывают президентскими, федеральными, региональными (республиканские, краевые, областные, окружные), местными, городскими, а также предприятий, организаций, учреждений. С учетом фактора времени эти программы могут быть долгосрочными (5—7 лет), среднесрочными (3—5 лет), краткосрочными (1—3 года), текущими или оперативными (до 1 года). Это весьма приблизительные сроки, так как многое зависит от значимости времени в ПЦУ.

    Содержание  программно-целевого управления может быть укрупненно представлено в следующем виде.

    1. Цель программы (что должно  быть достигнуто в конечном  счете?).

    2. Составные цели (подцели), задачи, перечень  мер (мероприятий) (что требуется  сделать для достижения конечной  цели?).

    3. Ресурсное обеспечение — информационное, материальное, финансовое, трудовое (какие ресурсы и в каком объеме требуются для реализации программы?).

    4. Временная характеристика программы  (на какой период времени рассчитана программа?).

    5. Организационная структура, включая руководителя программы и звенья, ответственные за выполнение задач, мер. Взаимодействие между ними (каков механизм организации управления реализацией программы?).

    6. Учетный, отчетный и контрольный  механизм или механизм обратной связи (как отслеживается и оценивается выполнение программы?).

    7. Коррективы содержания и механизма  реализации программы (какие изменения следует внести в содержание и реализацию программы?).

    8. Подведение итогов. Окончание и  закрытие программы (как и насколько выполнена программа?).

    Практика  использования ПЦУ показала его  достоинства: «целевая обостренность» деятельности; концентрация ресурсов на достижении конечной цели; внесение изменений в существующую оргструктуру, исходя из «требований» программы; целевая работа механизма обратной связи.

    ВЕДЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА  В ЦЕНТРАХ 

    СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

    Ведение документации на клиента 

 

    Ведение документации на клиента — одна из основных форм организации деятельности социального работника, способ анализа состояния клиента и его проблем, процесса обслуживания. Ведение документации способствует появлению новых мыслей и идей, а значит, и совершенствованию деятельности, осуществляемой по отношению к клиенту или от его имени. Как знаковое выражение тех мер и действий, которые специалист должен вполне осознанно предпринимать для оказания эффективной индивидуальной помощи, процесс ведения документации (документирование) противопоставляется стихии неупорядоченных действий, проявлению спонтанности и некомпетентности в работе.

    Однако  анализ практики красноречиво свидетельствует  о том, что специалисты, слабо  владеющие методами социальной работы, не ведут никакой документации на клиентов. Не требуют от своих подчиненных  ведения документации и многие руководители социальных служб. Исключение составляют записи на прием в общей книге регистрации, где фиксируются звонки и обращения тех, кто нуждается в помощи и кому еще только предстоит встреча с социальным работником. Некоторые специалисты считают вполне достаточным для себя произвольное «стенографирование» той информации, которую сообщает о себе посетитель во время приема или которую сам социальный работник суммирует в форме коротких заметок о встрече после ее окончания, так сказать, для личного пользования. Для определения того, что за человек побывал на приеме, в чем его проблема и как примерно ему можно помочь, этого, конечно, достаточно. Однако для рациональной организации и постоянного анализа предпринимаемых мер нужен другой подход, ибо фиксация информации в данной форме выполняет роль скорее «узелка на память», чем подспорья в работе, способствующего доведению дела до логического конца,