Менеджменттің қазіргі мектебі

     Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей  жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде көздеген мақсатына жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды. (топтағы адамдар қанағаттанғанда, жеке адамдар да өздерін қанағаттандым деп есептейді).

     Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде  ұйымдасқан; жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауыпке онша ұшырай қоймайды.

     Фирма басшылығы – директорлар кеңесі- басқарудың жоғарғы деңгейі болып  саналады. Кеңес, президент, вицепрезидент, директор – орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден асқан болуы керек.

     Жапондық  корпорарцияларда басқарудың ұйымдық  құрылымы әдетте функционалдық принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен  құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда  икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

     Жапондықтарда әлемдік және ұлттық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық  жапонтанушы Фогельдің деректеріне  қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекет бизнес, әскери іс білім беру және өнер саласындағы басшылық етуді мұқият зерттейді.

     Жапонияда сол жапондықтардың өздері айтпақшы бір-ақ байлық бар-ол адамдар. Тек соларға  ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары  «кедергілер жарысында» жеңіске жете алады. Басқарудың жапондық стилі – бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе – басқарудың Коноске Масуцити принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқара білу   принципі.

     Жапонияда тек Масуцити ғана экономикалық механизмнің  түйінді элементі ретінде адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі қалыптасқан.

     Масуцити  идеясы бойынша жапондық басқару  жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам-қаржы-технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында қызметшілер.

     Басқарудың  Масуцити стилі былайша сипатталады:

     біріншіден, бұл танысудың белсенділігі (фирмалардың  барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің жұмыс істеуі).

     Оның  стилінің екінші ерекшелігі – фирма  жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш салу;

     Масуцити  стилінің үшінші ерекшелігі;

     Инициативаны  батыл көтермелеу;

     Ең  соңында төртінші стилдің ерекшелігі;

     Мүмкін  болатын шешімдердің ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдап отыру.

     «Масуцити дэнки» компаниясында жұмыскерлерді  даярлау жүйесі, біріншіден, кәсіптік білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық кодексін игеруден тұрады. Фирмалық мінез-құлық кодексін менгергеннен кейін, жаңадан қабылданған жұмыскерлер арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді: «Егер сен кездейсоқ қателік жіберсең, фирма сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық  кодексінен тайсаң, саған кешірім жоқ».

     Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбнесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді  ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр.

     Жапондық  басқару жүйесінде топтық ынталандыру  және топтық жауапкершілік айқын  сипат алады. Мұндай топтар ресми  бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес уақытша бөлімше мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін.

     Жапон кәсіпорындаранда жұмысшы тобында 4-6 кейде одан көп     жұмысшы  істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып  саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

     Жапондық  іскер топтарға өз ісіне және кәсіпорынға  берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет.

     Жапон кісіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы, яғни американдық мамандардың айтуынша өкіл әке тағайындалады. Өкіл әке орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс.

     Кандидаттарда қателікке жол бермес үшін таңдау мұқият жүргізіледі. «Масуцити - дэнка» концернінде кондедатураларды іріктегенде өлшемдік куәліктермен және өмірбаяндық деректермен танысып қана қоймайды. Концернге алынатын кадрлардың оқу орнын бітірген дипломымен және ондағы емтихан бағасымен танысып қоюы жеткіліксіз – олар дауысқа түсуге правосы бар құжаттармен, салықтарды төлегені туралы куәліктермен семясын тексерген актімен мұқият танысып шығады. Мұндағы мақсат кондидаттың жеке сапасын, оның мінез құлқын, бейімділігін, ынта жігерін білу. Әсіресе кондидаттардың кәсіпорын ұжымына психологиялық үйлесімділігіне ерекше зор көңіл бөлінеді. Жұмысшылар кондидатурасын іріктеген, олардың жұмысқа төзімділігін, көз өлшемінің дұрыстығын тексереді. Кадрлар бәрін шешеді – Бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғы шарт. Ақаусыз өндіріс. Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті - өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген.

     Өнім  сапасын жақсарту жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің  ең басты белгілері қандай? Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа проблемасын көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.

     1. Тұтынушылардың сұранысын үнемі  зерттеу, тұтынушыларға   құрмет   көрсету, талабын орындау. 

     2. Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан  бастап, өнімді әзірлеушілер   жіберілген қателіктерді бағалауға  дейінгі мәселелерге қатысуға  тырысу.

     3. Тіптен мүліксіз жұмыс істейтін сапаны басқару жөніндегі жүйенің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.

     4.  Тікелей мастерлер мен бригадирлер  арқылы жоғары сапаны қамтамасыз  ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру. 

     5. Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді.Жапонияда кең етек алған форманың бірі сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен мазмұны - өндірістегі нақты участкенің жағдайына топтық талдау жасау, әрі сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу.

     6.  Экономикалық өсудің біркелкі  қарқынын қамтамасыз ету үшін  жоғары сапаның мәнін насихаттайтын  жан-жақты дамытылған және тұрақты  жұмыс істейтін жүйе.

     7.  Сыртқы рынокқа сатуға арналған  өнімдерді мемлекеттік сертификациялау. Шешім әзірлеу және қабылдау. Қазіогі Жапонияда шешім әзірлеу мен қабылдау менеджментін маңызды саласы болып саналады. Шешім қабылдаудың жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге жапондардың этнопсихологиялық ерекшеліктеріне олардың әлеуметтік құндылығына негізделген. Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу принципі. Европалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы – жапондықтар әуелі мәжілістер мен ресми емес келіссөздерге түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше, мұндай процедура бірауыздылыққа келісіп әрекет жасауға ықпал етеді. Еңбекақы және жасына қарай қызметінің жоғарылауы. Жапонияда жасының үлкендігіне қарай ақы төлеу қабылданған оны «нэнко сэйдо» деп атайды.

     Жұмысқа орналасқан жұмысшы немесе қызметші фирмамен келісім жасайды. Жұмысқа жаңадан орналасушының міндеті: «Барлық күш-қайратын еңбекке жұмсау». Фирма қауымдық құрылысқа негізделген бала ата-анасының борышын қалай өтесе, жұмыскерлер де табан ет маңдай термен фирмаға өз борышын солай өтеуі тиіс. Жапон менеджменттеріне тән сипат фирманың корпоративті рухы мұның өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің, олардың еңбекақысының, жасының ұлғаюына қарай қызметінің жоғарылауына қарай, шағын топтар психологиясын сіңірудің тегеурінді күші болып саналады. Корпоративтік рух ұғымы ұйымдық идеалмен соның жолын ұстаушылық біліктің, берілгендіктің көрсеткіші ретінде қабылданады. Жұмыскерлердің фирма идеасына берілгендігінің  корпоративтік рухы Жапонияда басқарудың мақсаты ретінде және құралы ретінде қолданылады. Жапон менеджменті осы рухты тиісті деңгейде ұстау үшін күш-жігерін аямайды.      

    

ҚОРЫТЫНДЫ 

     Ғылыми  менеджменттің пайда болуы Фредрик  Уйнслоу Тейлордың (1856-1915) есімімен байланысты. Оның басты еңбектері  – «фабриканы басқару» (1903), «Ғылыми менеджмент принциптері» (1911), «Конгресстердің арнайы комиссия алдында көрсету» (1912). Филдаелбфиядағы оның зиратының басына «Ғылыми менеджмент атасы» деп жазылған. 1880 жылдары өздігінен инженерлік білім алған американдық Фредерих В. Тейлор еңбек процесін зерттей бастады. Тейлор еңбек процесін өздігінен жүзеге асатын іс ретінде қарастырмай, оған терең ден қойып, зерттей бастаған тұңғыш адам болды. М.Х.Мескон, М.Альберт, Х.Хедори «менеджмент негіздері: басқарудағы ой-пікірдің дамуы» кітабында мектептің төрт түрін белгіледі: ғылыми басқару мектебі, әкімшілік мектебі, психология және адамдар қарым – қатынасы мектебі, және басқару ғылымының мектебі. Мектептің төрке бөлінуіне байланысты төрт түрлі тәсілге бөлінеді. Мұнда төрт түрлі көзқараста қарастырылады. Файоль өзінің негізгі «жалпы және өнеркәсібтік әкімшілік» атты еңбегінде капиталисттің әкімшілік қызметке жалпы көзқарасын қарастырып осының негізінде әкімшілік етудің кейбір қатаң міндетті принциптерінтұжырымдайды. Файольдің пікірінше әкімшілік ету жан-жақты қызмет ауқымын қамтитын басқарудың бір бөлігі және де техникалық, коммерциялық ақша қаражаттарын іздестіру қорғаныстық бухгалтерлік әкімшілік салаларын қамтиды. Адамгершілік қарым-қатынас жөніндегі қозғалыс, ұйымның тиімді элементі ретінде адам факторын толық мойындай алмауына жауап ретінде туындаған еді. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін психологиямен социологияның дамуы зерттеу әдістерінің жетілдіруі жұмыс орнында мінез-құлықты зерттеуді ғылыми жолға қойды. Крис Аржирис, Дуглас Мак Грегор, Фредерих Герцберг, Бихевиористтік мінез-құлық мектебінің басқада өкілдері әлеуметтік өзара әрекеттесудің мотивацияның билік пен бедел сипатын ұйымдық құрылымдарын және еңбек тұрмысы сапасының алуан түрлі жайларын зерттеді.

    ПАЙДАЛАНҒАН  ӘДЕБИЕТТЕР  ТІЗІМІ 

1. Т.И. Есполов, Ж.Ж. Сулейменов. Менеджмент – Алматы, 2003
2. Веснин  В.Р. Основы  менеджмента – М: Триада  ЛТД, 1996
3. Теория и практика менеджмента: учебник / под ред.К.Е.Кубаева.- Алматы: Казак ун-ті, 2005.- 486с.
4. Месксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основа менеджмента.-М.: «Дело», 1992г.
5. Мухамедьяров, А.М.   Инновационный менеджмент   М.   2004  
6. Фомичев, А.Н.   Административный менеджмент   М.   2005  
7. Бекбенбетова, Б.   Банк менеджменті   Түркістан   2006  
8. Балдин, К.В.   Риск-менеджмент   М.   2006  
9. Каланова, Ш.М.   Тотальный менеджмент качества в высшем образовании   Астана 2006  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Қазақстан Республикасы Білім  және ғылым министрлігі

Л.Н.Гумилев  атындағы Еуразия  ұлттық университеті 
 
 
 
 
 

Экономика факультеті

Менеджмент  кафедрасы 
 
 
 
 
 

 

Тақырыбы: Менеджменттегі басқару мектептері 
 
 
 
 

                                                               Орындаған: Оразалы Қ

Қабылдаған: Шамишева Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Астана 2011