Методы оценки персонала

Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители  конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается  одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого  испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление  проекта. Необходимо за 1 час разработать  проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые  письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и  сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой  своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут  быть очень показательными как для  руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных  имитационных и развивающих деловых  игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и  эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить  готовность персонала к решению  текущих и будущих задач, а  также индивидуальный вклад каждого  участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения  эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный  совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей  компетентности.

Модели компетентности описывают  интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной  коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной  культуры. Разрыв между необходимым  и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального  развития. Выполнение этих планов, находящее  выражение в конкретных результатах  профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а  также независимой экспертизы.

Список литературы

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2007.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2009.
4. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008.
5. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2009.
6. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,2009.