Соревнование между сотрудниками и подразделениями основывается на вполне естественном желании человека — быть лучше других. Реализовываться соревнование может одним из следующих способов (или их совокупностью):

1. выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
2. установление стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия;

     3) поддержание социальной преемственности передового 
опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, 
празднованием успешного завершения важных для организации 
работ.

     Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

     Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

     -моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

     -моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

     - обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

     Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 4.1). Обязательное требование к ним — индивидуальный подход.

     Иногда для самореализации работника достаточно предоставляемой организацией возможности располагать своим временем. Для этого, например, имеет смысл ввести гибкий рабочий график,

     предоставляющий сотрудникам возможность самим планировать свою работу, разумеется, в установленных рамках. Например, можно предоставить работникам функциональных отделов возможность самим формировать свои рабочие графики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5. Влияние и убеждение как методы управления персоналом.

     Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

     Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

     Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

     Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

       6.Самоуправление.

     Одна из важнейших задач в развитии организации - создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей человека, которые появятся благодаря внедрению механизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуправления).

     При изучении проблемы самоуправления возникает ряд вопросов: как понимать самоуправление и каковы внешние и внутренние формы его проявления? каков уровень развития самоуправления в современных условиях? как зависят система планирования, организационная структура, хозрасчетные отношения, оплата труда и другие подсистемы управления от развития самоуправления?

     Самоуправление трактуется нами как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие "самоуправление" выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений.

     Полностью самоуправляемой считается система, не имеющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма).

     Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации) или соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходящим от управляющего субъекта системы.

     Таким образом, самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности, ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом "снизу".

     Примером подобных преобразований "снизу" являются хозрасчетные бригады, подрядные и арендные коллективы. Именно на этом, низшем, но основном, уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более "высокие" ступени управления.

     Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предполагает демократизацию управления (самоуправление), так как решить все вопросы в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными и социальными процессами. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано прежде всего с изменением планирования и управления в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.

     Такой принцип управления экономикой, как демократический централизм, отмирает, поскольку управление не просто изменяет количественный баланс между централизмом и демократией, а предполагает новое понимание синтеза между ними и новую роль руководящего центра.

     В сложившихся экономических условиях необходимо отойти от рассуждений о том, насколько следует ослабить или усилить централизм. Нужен такой подход к централизации и децентрализации в управлении организацией, согласно которому централизация обеспечит гармоничное, системное развитие отрасли в целом, а децентрализация - принятие и реализацию "свободных" решений каждого трудового коллектива, работающего на принципах самоуправления. Другими словами, речь идет о признании прав субъекта управления не только за государственными органами и общественными организациями, но и за социальными группами и трудовыми коллективами. Кроме того, следует учитывать и то, что "прямые" демократические принципы имеют свои пределы эффективности и не могут влиять на решение всех без исключения управленческих вопросов. В итоге выявляются функции (обязанности) и их распределение по уровням управления, при котором самоуправление может быть наиболее эффективным. Такой подход отражает тактику и стратегию руководства коллективами, где родились и получили распространение различные формы коллективной организации труда.

      Заключение.

           Основная задача менеджеров –  добиться  реальных  конечных  результатов деятельности. Менеджеры должны  правильно  определить,  уяснить  свои  цели, поставить цели  персоналу  с  тем,  чтобы  определить  и  уточнить  исходные данные,  выяснить  сильные  и  слабые  стороны  системы  и   эффективно   их использовать.

           Менеджер  должен  постоянно   контролировать  цели  и   результаты   их достижения.  В  процессе  управления   осуществляется   постоянный   процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

           Нормальное  функционирование  экономического  управления  настоятельно требует,  чтобы  все  виды   административного   воздействия   были   строго регламентированы и введены в правовые рамки. Руководитель  и  весь  персонал предприятия должны заранее точно знать, кто, по  какому  поводу  и  в  каких пределах может отдать административное распоряжение. Что может последовать в случае невыполнения или  плохого  выполнения  такого  распоряжения.  Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены  на  различных  должностных  лиц предприятия.

           Экономическое управление  требует   ясности  и  полноты  информации  не только в чисто экономической, но и  во  всех  других  областях  деятельности предприятия. Экономические и  административные  методы  управления  по  сути неразрывны, образуют единую  систему  рычагов,  направляющих  предприятие  к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее  экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно.

     Появление консультативной  деятельности  является   закономерным pрезультатом развития экономики.  Объективная необходимость использования  консультантов, аналитиков  -   в   административном аппарате непрерывно возрастает.  Hаpяду с прочими факторами эта необходимость связана с быстрыми изменениями в окружающем нас  миpе.  Успешно  применявшиеся  ранее процедуры планирования и управления становятся малоэффективными. Отсутствие рациональной, целенаправленной политики приводит к экономическим потерям,  к   снижению темпов   научно-технического прогресса.

     Существуют  две причины,  препятствующие использованию более совершенных методов и процедур принятия решений. Первая из них связана с  традиционными предрассудками   сотрудников   административного аппарата, привязанностью к привычным формам принятия решений.  Вторая - с несовершенством стиля  и методов работы консультантов,  с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

     Любое сотрудничество  руководителей  и консультантов - двусторонний процесс. Hе стоит думать, что пропагандистская кампания, либо просто указания вышестоящих руководителей могут нести "внедрение" новых методов принятия решений.  Дело гораздо сложнее:  необходима  совместная  и кропотливая работа сотрудников аппарата и консультантов.  Эта работа pедко приводит к ошеломляющим эффектам.  Чудес не бывает,  нельзя сделать хорошего выбора при только  плохих  альтернативах.  Hо структура процесса принятия решений и разумное использование экспертов могут привести к возрастанию способностей руководителей уверенно решать все более сложные проблемы.

     В настоящее время перед специалистами по  методам  принятия решений, перед консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо  сложнее тех,  для которых уже разработаны аналитические подходы.  Есть, например, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте  вырабатывается компромиссное  решение,  учитывающее  многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом руководителя. При этом  возникают проблемы координации политики влияния членов этого коллектива, согласования  противоречивых интересов.