Международный менеджмент на примере «General Motors»

Вопрос 2

«General Motors» — одна из старейших многонациональных корпораций в мире. Основанная в 1908 г., GM создала свой первый международный филиал в 1920 г. Сейчас это самая большая промышленная корпорация в мире и самый крупный про-

изводитель автомобилей с годовым доходом, превышающим 100 млрд долл. Компания продает 8 млн транспортных средств в год, из которых 3,2 млн производится и продается за пределами Северной Америки. В 1997 г. доля GM на рынке Северной Америки была 31 %, а в остальных странах — 8,9 %.

Исторически филиалы GM были сосредоточены в Западной Европе. Такие местные торговые марки, как «Opel», «Vauxhall», «Saab» и «Holden», помогли компании продать 1,7 млн транспортных средств в 1997 г. и приобрести 11,3 % доли рынка, уступив лишь компании «Ford». Хотя GM долгое время присутствовала в Латинской Америке и Азии, до последнего времени уровень продаж там составлял лишь небольшую долю от общего дохода компании за рубежом. Однако в планах GM наблюдается существенное изменение ситуации. Чувствуя, что Азия, Латинская Америка и Восточная Европа могут быть рынками роста автомобильной промышленности, GM начала рискованное предприятие по инвестированию 2,2 млрд долл. в 4 новых промышленных завода в Аргентине, Польше, Китае и Таиланде. Этому расширению масштабов производства сопутствует изменение философии GM по управлению международной производственной деятельностью.

Обычно GM относилась к развивающимся странам как к свалке для устаревших технологий и немодных моделей. Всего несколько лет назад, например, бразильские заводы GM штамповали «Chevy Chevettes», который не выпускался в Северной Америке уже долгие годы. Руководство GM, находящееся в Детройте, видело в этом способ выжать максимум наличных денег из инвестиций компании в устаревшие технологии. Менеджеры GM в развивающихся странах, однако, восприняли это как знак того, что центр не рассматривал их производственную деятельность как значительную. Это мнение подтвердилось еще и тем фактом, что большинству филиалов диктовались производственные и маркетинговые планы, которые формулировались в главном офисе компании в Детройте, а не на местах.

Что касается филиалов в Европе, то руководство там осуществлялось вполне самостоятельно. Им часто разрешали разрабатывать свои собственные модели и формулировать свою собственную маркетинговую стратегию. Эта региональная и национальная автономия позволила европейским филиалам GM производить машины, которые отвечали нуждам местного населения. Однако это приводило к дорогостоящим повторениям усилий по дизайну и производству и неспособности обмениваться ценными технологиями, навыками и практикой среди

дочерних предприятий. Таким образом, пока GM осуществляла жесткое руководство над своими производственными мощностями в развивающихся странах, контроль за предприятиями в Европе был слабым. В результате получилась компания, в которой международным филиалам не доставало слаженности.

GM пытается изменить эту ситуацию, переключившись с централизованного взгляда на мир со стороны Детройта на философию, что превосходные центры компании могут находиться где угодно в мире. Компания пытается использовать эти центры с целью обеспечения своих международных подразделений последними технологиями. Четыре новых производственных завода, строящихся сейчас в развивающихся странах, являются воплощением этого нового подхода. Все они идентичны, задействуют первоклассные технологи. В дизайне каждого из них принимали участие не американцы, а команда инженеров из Бразилии и Германии. Строя идентичные заводы, GM может повторить достижение «Toyota», чьи заводы настолько похожи, что любое изменение в машине, сделанное в Японии, может сразу же дублироваться по всему миру. Прототипом заводов GM стал завод «Eisenach» в Германии, руководство которым осуществляет дочерняя компания «Опеля». Именно на заводе «Eisenach» GM узнала как внедрять систему неприбыльного производства, введенную компанией «Toyota». Сейчас завод является самым эффективным в Европе и лучшим внутри компании GM, с уровнем производства в два раза выше по сравнению со многими заводами в Северной Америке, занимающимися сборкой. Когда строительство заводов будет завершено, каждый из них будет производить современные транспортные средства для местного рынка.

GM также пытается разрабатывать и производить такие транспортные средства, которые имеют общую международную платформу. Команды инженеров из Германии, Детройта, Южной Америки и Австралии сейчас работают над этим. Местные заводы будут иметь право изменять элементы машин, чтобы удовлетворять вкусы и предпочтения местных покупателей. Придерживаясь общей международной платформы, компания сможет снизить свою общую структуру затрат. Первым результатом этих усилий стал «Cadillac Seville», который был разработан в 1998 г. для продажи в более чем 40 странах. Группа минивэнов GM с передним приводом также была разработана с общей платформой, что позволит производить их в разных местах мира, как это произошло с «Opel Astra», которая пользуется наибольшим спросом из всех машин GM в Европе.

Несмотря на предпринимаемые смелые шаги к усилению международной интеграции, на горизонте GM все еще наблюдается множество проблем. По сравнению с компаниями «Ford», «Toyota», «Mercedes/Chrysler», GM все еще страдает от высоких затрат, низкого качества и разнообразия брендов. В то время как ее продвижение на появляющиеся рынки может основываться на предположении, что в этих районах увеличится спрос на продукцию, другие автомобильные компании также расширяют свои производственные мощности на тех же рынках, увеличивая спектр мощности международного доступа и ценовых войн.

В заключении нужно отметить, что многие утверждают: движение «международных автомобилей» неправильно. Инженеры в Германии на заводе «Опеля» «Russelsheim», который занимает ведущие позиции в конструировании многих международных моделей, высказывают опасение, что явно европейские элементы, которые считаются основными для успеха на местном уровне, могут быть оставлены в стороне в попытке разработать то, что называется «международный» автомобиль.