Модель Курта-Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;
• «движение»;
• «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным  этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может  быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может  быть проведено на уровне группы  и являться результатом неофициальных  бесед, сравнения с коллегами  из других организаций или  конфликта интересов между различными  профессиями, а также может  быть результатом внешних воздействий,  исходящих от отдельных пациентов  или организаций, таких как  профессиональная ассоциация врачей  какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может  ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства  для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники  сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это  сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

 

 а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

 

 

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

 

 

К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

 

 

Ключевые ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

 

 

Как отмечают авторы, "сколь  хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно  произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс  изменений и своевременно принимать  корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением  старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом  осуществления изменений.

Продуманно распределяйте  свое время. Помните о том, что  старые методы имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые  необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание  подчиненным, то предоставьте им права  подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение  – обычно хороший повод рационализировать  бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению  к изменениям люди делятся на две  категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами  для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными  лицами из Вашей организации и  внешнего окружения. Эти люди могут  сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно  ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной  и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии  поведения и наказывают за старые.