Модели  эффективности организации  с точки зрения управления

Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности  компаний — задача, от решения которой  зависит успех  развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях экономики.

Факторы эффективности

Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования  ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5–10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации.

  В теории менеджмента  существуют разные  модели классификации факторов эффективности. Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

 Модель достижения цели

Общепринятая модель, дольше других используемая для оценки организаций. Хотя реально существуют большие разногласия по поводу того, что является целью организации, традиция бизнеса утверждает, что это – получение прибыли. В случае некоммерческих организаций точно определить прибыль трудно, однако можно определить одну или более целей. Величины роста дохода или числа клиентов относятся к числу таких целей. В таблице показано, что такой подход дает количественные показатели и позволяет показать величину фирмы владельцам и инвесторам.

 Модель средств достижения

С точки зрения ответственных за финансовые результаты организации и менеджмент, мало знать  конечные результаты. Им важно знать, какое из их решений влияет на финансовый успех. Отсюда внимание к таким средствам, как сокращение затрат, производительность, качество, скорость отслеживания запросов клиента.

Менеджмент с  помощью стратегического планирования или планирования по целям систематически выстраивает цепочки “средства - результаты”. При полном внедрении этого процесса каждый член организации имеет набор целей или задач. Достижение этих целей обеспечивают средства, с помощью которых следующий уровень организации достигает своих целей, и так далее по иерархии. Если каждый уровень достигает своих целей, то достигает своих целей и организация в целом. Теоретически может быть оценена эффективность каждого уровня иерархии.

Наличие прямой связи между средствами и результатами является базовым допущением школы  средств достижения.

Модель  человеческих ресурсов

Много лет назад в рамках школы средств достижения выделились школы, сосредоточенные на ключевом детерминанте организационного успеха – людях. Они утверждали, что акцент необходимо сделать на том, чтобы организация набирала лучший персонал, обучала их лучшим образом, мотивировала их на упорную работу, кооперацию одного с другим и открытость новым идеям. Таким образом, измерение эффективности фокусировалось на привычках, взглядах и характеристиках служащих, а также на политике и практике их формирования.

Политическая модель

Политическая  модель ориентирована на понимание  того, что реально происходит, когда  люди пытаются оценить характеристики организации. Имеется в виду, что  есть группы влияния, которые могут  воздействовать на организацию, помогая  или мешая ей. Они могут иметь очень разные представления о показателях эффективности. Это могут быть разные цели и/или средства. Наиболее сильные из групп влияния продвигают свое мнение, однако, менее сильные также отстаивают свою позицию. Рано или поздно они сходятся на некотором множестве показателей. Политическая модель рассматривает и этот политический процесс, и его результаты.

Идеальный процесс оценки эффективности

Успешный процесс  оценки эффективности зависит от разделяемого оценщиками и оцениваемыми понимания того, что желательно, в терминах вопросов “кто?”, “как?”, “что?”, “зачем?”, и “когда?”. Подробнее:

1. Знать, кто ключевые внутренние и внешние держатели интереса. Быть уверенными, что они знают друг друга.
2. Попытаться понять, как все участники воспринимают процесс оценки и как будут использованы результаты оценки.
3. Достичь принципиального согласия о том, что все оценки будут использованы для выявления возможностей улучшения, а не для поиска и наказания виновных. Прояснить, что если такие возможности будут найдены, то будет оказана помощь по их использованию.
4. Достичь принципиального согласия с держателями интереса о том, что оценка должна интегральным и многоуровневым процессом. Должно быть достигнуто общее понимание того, какие действия к каким результатам приводят. Другими словами, перечень целей и средств их достижения и связи между ними должны быть озвучены и по ним должно быть достигнуто согласие.
5. Не все можно оценить. Главным в успешной оценке является определение базиса, на котором каждый держатель интереса сейчас оценивает организацию. Нужно время, чтобы убедиться, что это действительно оценка, а не разговоры о ней, но это совершенно необходимо. Результирующая “карта оценки” будет совокупностью целей, средств и входных ресурсов.
6. Показать каждому оценщику-держателю интереса карту оценки и добиться консенсуса по ограничению набора критериев оценки. Наибольший приоритет должны получить критерии, важные для выживания организации.
7. Добиться согласия по процессу оценки, стандартам и временной перспективе, которые будут применены к оценке уровня эффективности. Например, необходимо достичь согласия между держателями интереса, будут ли использоваться качественные или количественные методы сбора данных, какой уровень оценок в анкетах будет соответствовать “приемлемому” уровню удовлетворенности клиентов и какой временной период будет затрагивать оценка.
8. Предположив, что можно достигнуть желаемого согласия по вопросам “почему?”, “что?”, “как?” и “когда?”, неправильно думать, что это согласие будет вечным. Люди и время меняются. Таким образом, эффективная система оценки включает механизм проверки и обновления консенсуса, по мере необходимости.

Рекомендации  по реализации

1. Наиболее важный  первый шаг к улучшению оценки – это разделение принципа “лучшая оценка – это самооценка”. Если вы – руководитель организации, это значит, что вы сами организуете процесс ее оценки. Поставьте конечные цели и решите, как можно измерить прогресс в их достижении. Большинство внешних оценщиков с удовольствием примут вашу систему оценки. При разногласиях вы, по меньшей мере, сможете аргументировать вашу точку зрения.

2. Лучший способ  установить самооценку организации  – это сделать ее частью  процесса планирования. Это гарантирует,  что при реализации каких-либо изменений, их результат будет оцениваться параллельно с изменениями. В плане организации должна быть выделена часть, связанная с оценкой.

3. Хорошая оценка  – это регулярная оценка. Это  значит, что информация для оценки  эффективности должна собираться регулярно. Важно разработать информационную систему, которая бы регулярно измеряла ключевые индикаторы успеха. Например, регулярный опрос клиентов для оценки их удовлетворенности предпочтительней кампании по их опросу, которая проводится под нажимом спонсоров. Выводы по оценке и планируемые действия должны быть частью отчета, направляемого держателям интереса.

4. Лучше всего  обговорить “что” и “как”  оценки при установлении отношений  с держателями интереса. Наихудшая  эффективность процесса оценки получается при отсутствии взаимного доверия и уважения между проверяющими и проверяемыми. Из этих соображений руководители НКО могли бы предварительно инициировать переговоры с ключевыми группами держателей интереса и выработать общее понимание до наступления кризиса.

5. Несмотря на  лучшие намерения, если стороны  не смогут организовать коммуникацию  и эффективно разрешить противоречия, то между оценщиками и оцениваемыми  может возникнуть деструктивный  конфликт. Поэтому важно проведение  тренинга в переговорах и управлении конфликтами. Процесс оценки нарушается, если проверяющим неясны критерии или стандарты, которыми они пользуются. Возможно проведение тренингов в навыках презентации, навыках слушания, согласовании различий и избежании деструктивных форм конфликта.

6. Если ставки  оценки высоки, то даже люди  с развитыми межперсональными  способностями могут испытывать  трудности. В этом случае полезна  помощь профессиональных помощников  и консультантов, опытных в  оценке и разрешении конфликтов.

Совместная реализация этих рекомендаций обеспечит подход к созданию в организации положительной, внешне ориентированной культуры оценки эффективности.