Мотивация и её роль в управлении персоналом

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ  И ФИНАНСОВ 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

Дисциплина: Теория управления 

Тема: «Мотивация и её роль в управлении персоналом» 

ВОЛОГДА 2010 
 

Введение 

Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный  механизм, воздействующий на повышение  жизненного уровня народа. Нет необходимости  комментировать существующий мотивационный  механизм. Его просто нет.  
 

Тогда возникает  очередной вопрос: поставлена ли цель повышения благосостояния народа у  нас в стране? За счет какого мотивационного механизма можно осуществить  повышение жизненного уровня? Еще  раз констатирую, что программной  цели нет, как нет и механизма  ее реализации. Какие же факторы  надо привести в действие, чтобы  уровень жизни в условиях рынка  не снижался, как у нас, а неуклонно  повышался? Прежде всего поставленную цель можно достичь за счет таких  факторов, как совершенствование  систем и методов управления, рост объема продукции и услуг, усиление конкурентной борьбы, повышение уровня занятости. Вместе с тем работающие предприятия имеют свои мотивационные  модели, практическое использование которых позволяет им "держаться на плаву" и даже увеличивать объем производства.  

Кстати, о мотивационных  моделях и их классификации. Известны ли они нашим предпринимателям? Думаю, что да, вернее, хочу надеяться на это. Это модели "кнута и пряника", "первичной и вторичной потребности", "ожидания", "социальной справедливости" и т.д. Применяются ли они на наших  предприятиях, кроме, конечно, чисто  русской модели - "кнута и пряника"? К сожалению, не везде.  

Стабилизацию  и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные  указы и приказы ни издавались ежедневно.  

В настоящее  время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой  компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит  успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально  эффективно использовать возможности  персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них  может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в  дела сотрудниками компании. А это  может произойти только в случае, если работники заинтересованы в  результатах своего труда. Здесь  мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в  эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник  представляет наибольший интерес для  компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто  не согласится с тем, что это будет  человек, который может и хочет  выполнить поставленные перед ним  задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и  постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним  задачи, и насколько он мотивирован  для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию  навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных сотрудников компании:  

1. Компетентные  и мотивированные. 

2. Мотивированные, но недостаточно компетентные. 

3. Компетентные, но недостаточно мотивированные. 

4. Недостаточно  компетентные и недостаточно  мотивированные.  

Важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке  имеющихся кадров. Очевидно, что  любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными  сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает  вопрос, какому из факторов отдать предпочтение – мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко  определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные  программы обучения сотрудников  и их стимулирования. Отдать приоритет  одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого  сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается  в каждом из них. Даже самый большой  профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков  и приобретении новых знаний и  умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим  образом мотивирован.  
 

1. Теоретические  основы управления мотивацией  персонала 

Существует большое  количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие  мотивации, и которые в той  или иной степени свойственны  каждому человеку. К сожалению, четкого  и общепризнанного определения  понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое  определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением  удовлетворить определенные потребности.”  

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Наиболее широко раскрывает понятие мотивации, следующее  определение Э.А. Уткина: “Мотивация- состояние личности, определяющее степень  активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.” 

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов  его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются  на одном уровне. Этот этап именуется  Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.  

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой  мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных  результатов может не быть, если – он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда  подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный  контроль, неудовлетворительное руководство  его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение  конфликта между собственными потребностями  человека и целями коллектива  

Мотив выступает  как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и  поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как  действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в  привлекательности труда, творческом ее характере.  

Поведение человека, как правило, определяется не одним  мотивом, а их суммой, в рамках которой  они находятся в конкретном отношении  друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная  структура индивида является основой  претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации  характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в  зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.  

Мотивирование-это  процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое. 

Следует иметь  в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних  случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое  значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему  работы, имеет худшие результаты, чем  менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда  обусловлено тем. Что на последнее  оказывает влияние множество  других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и  многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет  всего три элемента:  

1. потребности,  которые представляют собой желания,  стремления к определенным результатам.  Люди испытывают потребность  в таких вещах как одежда, дом,  личная машина и т.д. Но также  в таких “неосязаемых” вещах  как чувство уважения, возможность  личного профессионального роста  и т.д. 

2. целенаправленное  поведение - стремясь удовлетворить  свои потребности, люди выбирают  свою линию целенаправленного  поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. 

3. удовлетворение  потребностей - понятие “удовлетворение  потребностей” отражает позитивное  чувство облегчения и комфортного  состояния, которое ощущает человек,  когда его желание реализуется. 

Весьма важным фактором является постоянная трансформация  мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности  его инициируют. Сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и  характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной  структуры человека, системы его  действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция  на мотивирующие воздействия. Еще одним  важным фактором выступает различие мотивационных структур различных  людей, разная степень воздействия  на них одинаковых мотивов, разная степень  зависимости действия одних мотивов  от других.  

У одних стремление к достижению результата будет очень  сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет  по-разному действовать на поведение  людей. 

В системе мотивации  особенно существенно достижение правильного  соотношения между поощрением, вознаграждением  и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности  в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку  способна привести к непредсказуемым  изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность  избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. 

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление трудится наилучшим образом. 

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой  работник стремится к такой линии  поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством  которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными  последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные  меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают  ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь  следует учитывать, что такие  воздействия, применяемые наедине  с подчиненным, дают намного больший  результат, нежили применяемые в  присутствии других работников.