Мотивация как движущая сила человеческого поведения

1.        Мотивация как движущая сила человеческого поведения.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс:

* активизации мотивов работников (внутренняя мотивация);

* создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Таким образом, мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация труда - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

  Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

  Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

  Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов.

  Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

  Мотивы могут рассматриваться не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие человека к деятельности. Совокупность этих внутренних причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений .

  В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся: мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства; мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качества. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.

  Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса.

  Важно отметить, что для человека характерно стремление к достижению таких целей, которые не сводятся к получению какого-либо объекта или предмета. Человек очень часто ведет более или менее продолжительный поиск отсутствующего или еще не существующего объекта. Его познавательные способности и воображение позволяют ему воссоздать отсутствующие объекты посредством предвосхищения, построения в своем сознании образа этого объекта или посредством улучшения способов и методов своей деятельности, повышения своих профессиональных навыков, умножения своих знаний.

  Обсуждая влияние мотивации на процесс формирования цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношением между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т.е. ее успех или неуспех.

  Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат -- выполнение плана на 100% -- может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат -- выполнение плана -- является успехом или неудачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение. Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком легким.

  Таким образом, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий

2.        Сущность понятий «потребности», «мотив», «мотивация».

  Термин "мотивация" представляет более широкое понятие, чем термин "мотив". Слово "мотивация" используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы будем использовать понятие "мотивация" преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо (и оговорено), будем обращаться и ко второму его значению. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

  Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это — поиск ответов на вопросы типа "почему?", "зачем?", "для какой цели?", "ради чего?", "какой смысл...?". Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.

  Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на достижение определенной цели.

  Мотив в отличие от мотивации—это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

  Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется (отсюда название "потребность") организму (личности).

  Потребности есть у всех живых существ, и этим живая природа отличается от неживой. Другим ее отличием, также связанным с потребностями, является избирательность реагирования живого именно на то, что составляет предмет потребностей, т. е. на то, чего организму в данный момент времени не хватает. Потребность активизирует организм, стимулирует его поведение, направленное на поиск того, что требуется. Она как бы ведет за собой организм, приводит в состояние повышенной возбудимости отдельные психические процессы и органы, поддерживает активность организма до тех пор, пока соответствующее состояние нужды не будет полностью удовлетворено.

  Количество и качество потребностей, которые имеют живые существа, зависит от уровня их организации, от образа и условий жизни, от места, занимаемого соответствующим организмом на эволюционной лестнице. Меньше всего потребностей у растений, которые имеют нужду в основном только в определенных биохимических и физических условиях существования. Больше всего разнообразных потребностей у человека, у которого, кроме физических и органических потребностей, есть еще материальные, духовные, социальные (последние представляют собой специфические потребности, связанные с общением и взаимодействием людей друг с другом). Как личности люди отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей и особым сочетанием этих потребностей.

  Основные характеристики человеческих потребностей — сила, периодичность возникновения и способ удовлетворения. Дополнительной, но весьма существенной характеристикой, особенно когда речь идет о личности, является предметное содержание потребности, т. е. совокупность тех объектов материальной и духовной культуры, с помощью которых данная потребность может быть удовлетворена. Второе после потребности по своему мотивационному значению понятие — цель. Целью называют тот непосредственно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность. Если всю сферу осознаваемого человеком в сложной мотивационной динамике его поведения представить в виде своеобразной арены, на которой разворачивается красочный и многогранный спектакль его жизни, и допустить, что наиболее ярко в данный момент на ней освещено то место, которое должно приковывать к себе наибольшее внимание зрителя (самого субъекта), то это и будет цель. Психологически цель есть то мотивационно-побудительное содержание сознания, которое воспринимается человеком как непосредственный и ближайший ожидаемый результат его деятельности.

3.        Потребности и интересы в системе мотивации труда

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность - потребность быть в коллективе. Этот мотив характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Для

работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентации. Потребность "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

2. Мотив личной аффирмации или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

4. Мотив надежности (стабильности) — мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в данном случае

предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, прежде всего, маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие Предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства.

2. Одинаковая система показателей.

3. Определение занятых мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное поощрение победителей.

5. При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система ''норма труда - оплата труда'' заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.

  Наиболее устойчива система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудоохранных и экологических проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность роста карьеры), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене товаров). Действительность учёта каждого из интересов легко определить обычными экономическими показателями, характеризующими трудовой вклад работника и коллектива. Например, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска недорогих и качественных товаров, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест. Таким образом можно «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремиться овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером.

  Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамах мотивационно-поведенческой системы, стержень которой – оптимальная модель оплаты труда.

4.        Ценности  и ценностные ориентации как важнейший элемент трудовой мотивации

  Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и нормы поведения. Ценности — это представлення субъекта, общества, класса, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. К ценностям относят все предметы и явления, которые обладают положительной значимостью в глазах общества, коллектива, личности. Мир це нностей многообразен и неисчерпаем, как многообразны и неисчерпаемы потребности и интересы общества.

  Ценности бывают: материальными, духовными, социальными, политическими итд. Они формируются на основе потребностей и интересов. Но, формируясь на основе потребностей и интересов, ценности не копируют их. Они могут соответствовать содержанию потребностей, интересов, но могут и не соответствовать. Возможные совпадения, единство потребностей, интересов и ценностей или их противоречия связаны с тем, что сознание обладает относительной самостоятельностью. Специфическая активность сознания, его самостоятельность приводят к тому, что ценности — это не слепок потребностей и интересов, а идеальные представления, которые не всегда им соответствуют.

  Для разных социальных групп работников, отличающихся условиями и содержанием труда, профессией, квалификацией и другими социал

ьными признаками, одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Так, для одних главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других важнее содержание труда, его творческая насыщенность, для третьих — возможность общения и т д.

  Направленность личности на те или иные ценности материальной или духовной культуры общества характеризует ее ценностные ориентации, служащие общим ориентиром в человеческом поведении. Для кого-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, и ради него он некоторое время не думает о заработке, условиях труда; если материальное благополучие, то он может пренебречь ради заработка другими ценностями.

  Среди ценностей различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Терминальные ценности отражают стратегические целя существования человека: здоровье, интересная работа, любовь, материальное благополучие итд. Инструментальные представляют собой средства достижения целей. Это могут быть разные личные качества, способствующие реализации целей, убеждения личности.

  Содержание ценностей в обществе зависит от его культуры, развитости духовной и нравственной жизни, общественного сознания. Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, т.е. представления о том, какими в обществе должны быть общественные отношения, работник. В идеалах выражена цель деятельности, они выполняют связующую функцию между настоящим и будущим. Социально признанные ценности и идеалы влияют на формирование индивидуальных ценностей, которые также являются элементами мотивации трудового поведения.

  В соответствии с общественными и индивидуальными ценностями работник оценивает окружающую действительность, свои и чужие поступки и действия. Ценности дополняют и обогащают мотивацию трудовой деятельности, возвышая ее, так как в процессе труда работник обусловливает свое поведение не только потребностями и интересами, но и принятой системой ценностей. Если предполагаемое действие не находит оправдания в системе общественных и личных ценностей, то оно может не совершиться. Кроме того, ценностная мотивация способствует формированию новых ценностей.

  Поведение работника, его мотивация обусловливаются не только системой ценностей общества, трудовой организации (коллектива), но и социальными нормами — стихийно сложившимися или сознательно установленными правилами поведения. Если ценности задают то или иное направление поведения группы, человека, работника, его мотивации, то нормы регулируют конкретные поступки, действия и их осмысливают. Так, когда ценностью считается труд содержательный, разнообразный, творческий, нормой будет поиск такого места работы, которое предоставляет соответствующие условия. Нормой следует считать неудовлетворенность высокообразованных работников малоквалифицированным и нетворческим трудом. Воздействие на трудовое поведение социальных ценностей и норм образуют целую систему ценностно-нормативного регулирования.

5.Значение труда, сущность трудовой деятельности.

Организация труда или организационные отношения —  это  форма,  в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности.  Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда.

   В условиях рыночной экономики возрастает  значение  различных  факторов, которые  воздействуют  на  эффективность  производства,  так  как   в   силу возрождающейся   конкуренции   результативность   деятельности    становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий.  Среди  факторов эффективности существенное  место  занимает  организация  труда.  Так,  даже самое современное оборудование и  высокопроизводительная  техника  не  дадут желаемого результата при низкой организации их обслуживания и наоборот,  при научной организации труда можно получить  от  соответствующего  технического оснащения производства максимальный результат.

   Что же понимается под организацией труда на предприятии? Для  ответа  на этот вопрос необходимо  знать,  что  термин  «организация»  имеет  несколько значений.

   В одном случае под  организацией  понимают  строение,  устройство  чего-нибудь, его структуру,  внутреннюю  упорядоченность,  взаимное  расположение частей  какого-либо  целого  явления  и  т.д.  В  этом  смысле   организация обозначает некоторую систему, нечто установленное,  продуманное,  обладающее определенными свойствами.  Определение,  раскрывающее  понятие  «организация

труда» в указанном выше смысле, называют атрибутивным  (от  слова  «атрибут» существенный  признак,  неотъемлемое  свойство  чего-либо),  так  как  такое определение должно характеризовать  существенное  свойство  рассматриваемого явления. В этом смысле  организация  труда  на  предприятии  —  это  система

производственных взаимосвязей работников со средствами производства  и  друг с другом, образующая определенный порядок осуществления трудового  процесса. Существенным  свойством  организации  труда   является   порядок   трудового процесса в отличие от беспорядка как признака отсутствия организации труда.

    В другом случае под  организацией  труда  понимают  функцию  управления, связанную с установлением, изменением  или  упорядочением  чего-нибудь.  Это так называемый функциональный смысл термина «организация». В  этом  значении организация труда  "на  предприятии  —  это  действия  по  установлению  или изменению  порядка  осуществления  трудового  процесса  и  связанных  с  ним производственных взаимодействий  работников  со  средствами  производства  и друг с другом.

    После раскрытия сущности организации  труда  на  предприятии  необходимо установить ее содержание, т.е.  показать,  из  каких  составных  частей  или элементов складывается тот самый порядок трудового процесса, о  котором  шла речь выше.

   Для  этого  отметим,  что  порядок  осуществления   трудового   процесса предполагает,  во-первых,   установление   цели   деятельности;   во-вторых, руководствуясь    технологией     производства,     установление     перечня производственных операций и  их  последовательности;  в-третьих,  разделение

всех видов  работ  между  работниками  и  установление  между  ними  системы взаимодействия,   т.е.   определенной   кооперации    труда;    в-четвертых, приспособление  рабочих  мест  для  удобства  работы;  в-пятых,  организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами;  в-шестых,

разработку рациональных приемов и  методов  труда;  в-седьмых,  установление норм  труда  и  системы  его   оплаты.   Для   обеспечения   соответствующей организации труда необходимы также  создание  на  предприятии  безопасных  и здоровых условий труда, планирование и  учет  труда,  воспитание  дисциплины

труда, подбор и подготовка кадров.

   Решение перечисленных задач составляет содержание организации  труда  на предприятии, а ее лементами будут:

   1.  Подбор,  подготовка,   переподготовка   и   повышение   квалификации работников.

   2. Разделение труда, т.е. расстановка работников  по  рабочим  местам  и закрепление за ними пределенных обязанностей.

   3.  Кооперация  труда,  т.е.   установление   системы   производственной взаимосвязи между работниками.

   4. Организация рабочих мест.

   5. Организация обслуживания рабочих мест.

   6. Разработка рациональных приемов и методов труда.

  7.  Установление обоснованных норм труда.

   8. Создание безопасных и здоровых условий труда.

   9. Организация оплаты и Материального стимулирования труда.

   10. Планирование и учет труда.

   11. Воспитание дисциплины труда.

     Исходя из сказанного, организация труда на предприятии — это, с  одной стороны, система производственных взаимосвязей  работников  со  средствами производства и друг с другом, образующая  определенный  порядок  трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации  между работниками, организации  рабочих  мест  и  организации  их  обслуживания, рациональных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его  оплаты и материального стимулирования,  планирования  и  учета  труда  и  который обеспечивается  подбором,  подготовкой,   переподготовкой   и   повышением квалификации кадров, созданием безопасных  и  здоровью  условий  труда,  а

также воспитанием дисциплины труда.

      Организация труда на предприятии — это, с другой стороны, действия  по установлению, упорядочению или изменению порядка  осуществления  трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий  работников  со средствами производства и друг с другом.

    Изменения техники и  технологии  производства  требуют  соответствующего изменения или совершенствования организации труда.  Кроме  того,  наука  об организации труда обогащается  новыми  данными,  возникает  передовой  опыт новых организационных решений.

    Если производство чутко реагирует на все новое, что появляется в области организации труда, и систематически внедряет его в  свою  практику,  то  мы вправе говорить  о  научной  организации  труда  (НОТ).  Научный  подход  к организации  труда  позволяет  наилучшим  образом  соединить   в   процессе

производства   технику   и   людей,   обеспечивает   наиболее   эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение  трудоемкости  и рост  производительности  труда.  Он  направлен  на   сохранение   здоровья  работников, обогащение содержания их труда.

    Важным   признаком   НОТ   является   ее   направленность   на   решение взаимосвязанное групп задач:

    — экономических (экономия ресурсов, повышение качества  продукции,  рост результативности производства);

    —    психофизиологических    (оздоровление    производственной    среды, гармонизация сихофизиологических нагрузок на человека, снижение  тяжести  и нервно-психической напряженности труда);

   —  социальных  (повышение  разнообразия  труда,  его   содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда).

   Развитием представлений о задачах НОТ являются положения о ее  функциях, т.е.  специфических  особенностях  проявления   НОТ   на   предприятии,   ее воздействии  ни  различные   стороны   производства.   Категория   «функция» предоставляет возможность конкретизировать  общие  задачи  НОТ,  выделить  в пределах  каждой  из  них   особенные   направления   воздействия   НОТ   на производство и его  субъект  —  человека,  выявить  принципиальные  различия между организацией труда научной  и  обычной»,  которая  зачастую  упускает важные моменты в организации трудовой  деятельности,  что  чревато  потерями для производства.

   Особенно следует подчеркнуть  последнее  обстоятельство.  Нередко  можно встретить  мнение,  что  слово  «научная»  излишне   в   понятии   «научная организация  труда».  Некоторые  авторы   считают   даже,   что   ненаучной организации труда вообще быть нс может, а поэтому понятие организация труда

уже предполагает ее  научность.  С  подобным  мнением  согласиться  нельзя. Понятие «научная организация труда» возникло и закрепилось  в  обиходе  как антитеза, противопоставление  всему  стихийному,  случайному,  рутинному  в организации труда, которое еще  довольно  распространено  на  производстве.

Слово «научная» дает качественную характеристику организации труда.

   Анализ воздействия НОТ на производство позволяет выделить  следующие  ее функции.

   Ресурсосберегающая, в том числе трудосберегающая, направлена на экономию рабочего времени, эффективное  использование  сырья,  материалов,  энергии, т.е. ресурсов. Кроме  того,  экономия  труда  включает  в  себя  не  только экономию средств производства, но и устранение всякого бесполезного  труда.

Это достигается рациональным разделением и кооперацией  труда,  применением рациональных приемов и методов труда, четкой организацией  рабочих  мест  и хорошо отлаженной системой их  обслуживания.  Экономии  ресурсов  служит  и направленность  НОТ  на  повышение  качества  продукции:  лучшее   качество равносильно  большему  количеству.  Ресурсосбережение  —  один  из  главных рычагов  интенсификации  производства.  В  современных   условиях   прирост потребности в топливе, энергии, металле и других материалах должен быть  на 75-80% удовлетворен за счет их экономии.  На  это  необходимо  нацелить  не только  технологию,  но  и  организацию  труда.  Следовательно,  одним   из

критериев   научности   организации   труда   становится   ее   способность обеспечивать всестороннюю экономию затрат живого и прошлого труда.

   Оптимизирующая функция проявляется в  обеспечении  полного  соответствия уровня организации  труда  прогрессивному  уровню  технического  вооружения производства,  в   достижении   научной   основанности   норм   труда   и интенсивности труда, в обеспечении соответствия  уровня  оплаты  труда  его конечным результатам. Оптимизация  в  современных  условиях  —  центральное направление в поиске путей решения различных задач  в  области  организации труда.

    Функция  формирования  эффективного  работника.  Это  осуществление   на научной  основе  рофессиональной  ориентации  и  профессионального  отбора работников,   их   обучения,   систематического   повышения   квалификации. Требования  к  качеству  подбора  работников  и  к   их   профессиональному мастерству  в  условиях  перехода   к   рыночным   отношениям   существенно

возрастают.  Увеличение  сложности  используемой  техники  ведет  к   росту ответственности  исполнителей  за  своевременные  и  правильные  решения  и действия. Научный подход к формированию кадров и к их подготовке  —  таково веление времени, и это становится важной функцией НОТ.

    Трудощадящая функция проявляется в создании благоприятных, безопасных  и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого  рабочего  времени,  в  облегчении  тяжелого труда до физиологически нормальной величины.

    Забота  общества  об  охране  и  укреплении  здоровья   людей   —   дело первостепенной  важности.  Проблемы  здоровья  людей  в  значительной  мере определяются производственными условиями. Одна  из  функций  НОТ  в  том  и состоит,   чтобы   способствовать   сохранению   здоровья   трудящихся   на

производстве.

    Функция возвышения труда. Это  чрезвычайно  важная  функция  организации общественного труда в цивилизованном государстве. Нельзя  говорить  о  НОТ, сколь бы экономичен ни был труд, если при этом забывают о самом человеке, с его  социальными  запросами  и  стремлением   к   высоко   содержательному,

престижному труду. Возвышает труд  создание  на  производстве  условий  для гармоничного    развития    человека,    повышение    содержательности    и привлекательности  труда,  искоренение  рутинных  и  примитивных   трудовых процессов, обеспечение разнообразия труда и его гуманизации.

    Воспитательная  и  активизирующая  функции   направлены   на   выработку дисциплины труда, развитие трудовой активности  и  творческой  инициативы.   Высокий   уровень   организации   труда

способствует формированию этих  качеств  работника,  а  чем  выше  качества исполнителей, тем выше и уровень организации труда.

    Понимание функций НОТ позволяет  обеспечить  всесторонний,  комплексный подход к решению проблем организации  труда  на  предприятии,  более  четко представить механизм воздействия НОТ  на  работника  и  само  производство. Функции НОТ — это ее свойства и признаки.  Для  научной  организации  труда должно быть характерным единство указанных функций.

    Место  организации  труда  в  системе  организации   деятельности.

Требование системного похода к производству как одно из главных условий его эффективности    определяет    важность    раскрытия     взаимосвязей     и взаимообусловленности  всех  организационных   явлений   и   процессов   на производстве. Однако понятийные разночтения, которые  имеют  место  в  этой

области, осложняют решение названной актуальной  проблемы.  В  самом  деле, каких  только  сочетаний  слов  со  словом  «организация»  не  встретишь  в экономической  литературе!  Говорят   и   пишут,   например,   «организация производства, труда и управления», «организация и управление», «управление,

организация и стимулирование труда» и  т.д.  Каковы  структурные  отношения между элементами, входящими в эти понятия? Что из них целое, а что лишь его часть? Почему, если, допустим, организация  производства  включает  в  себя такие части, как организация труда и организация управления, на практике их пишут через союз «и»?

    Имеют место суждения, что организация производства и организация  труда — это  взаимосвязанные,  но  относительно  самостоятельные  системы.  Автор придерживается иной точки  зрения:  так  как  процесс  производства  —  это единство трех его основных компонентов — орудий труда,  предметов  труда  и

самого  труда,  то  и  организация  производства  есть  единство  подсистем организации орудий  труда  и  предметов  труда,  т.е.  организации  средств производства,   а   также   организации   труда.   Средства    производства функционируют в  рамках  определения   технологических  процессов,  поэтому

подсистему организации средств производства более полно будет  представлять подсистема организации  технологических  процессов.  Вместе  с  подсистемой организации труда  они  образуют  систему  организации  производства  в  ее атрибутивном значении.

    Но   производство    динамично,    требует    постоянного    поддержания пропорциональности и равновесия, оперативного  реагирования  на  внешние  и внутренние   возмущения,   т.е.    управления.    Организация    управления подразумевает  наличие  определенной   структуры   органов   управления   и

выполнение присущих им функций по планированию  процессов,  их  организации (установлению, формированию, совершенствованию  порядка  функционирования), регулированию, координации, анализу, контролю и др.

    В законченном виде организация производства как динамичная система может быть  представлена  в  виде  совокупности   трех   подсистем:   организации технологических процессов, организации труда и рганизации управления.

    Требует пояснения понятие «организация технологических  процессов».  Это та  совокупность  организационных  решений,  которая   определяет   порядок функционирования средств  производства,  их  сочетание  и  пространственное размещение,  а  также  порядок  осуществления  технологических  операций  и процедур, составляющих существо каждого вида производственной деятельности.

    Принципиальная схема организации производства может быть представлена  в виде матричной таблицы, в  которой  слева  по  вертикали  указываются  виды деятельности на промышленном предприятии. Они могут быть детализированы или укрупнены, их можно дать в любой группировке:  по  фазам  производства,  по

структурным  подразделениям  или  по  другим  признакам.  При  этом  должно соблюдаться  обязательное  требование:  необходимо   указывать   все   виды деятельности на предприятии. Сверху по горизонтали  в  таблице  указывается система организации производства в составе ее  трех  подсистем:  подсистемы

организации технологических процессов (ОТП), подсистемы  организации  труда (ОТ) и подсистемы организации управления  (ОУ).  Предположим,  что  процесс промышленного производства складывается из следующих видов деятельности:

   1.   Технико-технологическая   подготовка    производства    (разработка технической  и  технологической   документации   на   орудия   производства, технологию, предметы труда, готовые изделия).

   2. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

   3. Материальная подготовка производства, снабжение его всем необходимым: машинами, механизмами,  оснасткой,  сырьем,  материалами,  полуфабрикатами, энергией и т.д.

   Эти виды деятельности  предшествуют  производству  материальных  благ  и являются основными компонентами процесса производства.

   4.  Осуществление  основного  производственного  процесса   по   выпуску продукции в соответствии со специализацией предприятия.

   5.  Осуществление  вспомогательных  и   обслуживающих   производственных процессов (ремонтные работы,  энергетическое  и  транспортное  обслуживание, контроль  качества  продукции,  хранение   сырья,   материалов   и   готовой продукции, хозяйственные работы и др.).

   6. Маркетинг.

   7. Финансовая деятельность.

   8. Управление производством (предприятием) — менеджмент.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

  Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

  Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

  Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру

Создавая свою теорию моти-вации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потреб-ности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое

2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, по-купка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3 Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, ува-жение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих по-тенциальных возможностей, росте как личности.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удов-летворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических по-требностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, по-требность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менедже-рам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов ра-ботников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния.

Опира-ясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организа-ций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работни-ков.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени ха-рактерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и по-требностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпо-читают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролиро-вать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность использу-ется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, кото-рые позволят им использовать власть на пользу организации

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность).

Применение концепции Герцберга предполагает двух-стадийный процесс для управления удовле-творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос-тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы ук-лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об-ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотивато-ры игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу-дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув-ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

· пол;

· возраст;

· профессия;

· семейное положение;

· экономическая ситуация;

· политическая ситуация;

· уровень образования;

· воспитание;

· социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

· Хороший моральный климат в коллективе,

· Карьера,

· Хорошие условия труда,

· Оплата путевок,

· Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие наиболее возможные факторы демотивации:

· Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

· Игнорирование идей и инициативы;

· Отсутствие чувства причастности к компании;

· Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

· Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· Отсутствие изменений в статусе сотрудника ;

· Нарушение негласного контракта.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

6.        Содержание и структура понятия «отношение к труду»

  В процессе трудовой деятельности люди взаимодействуют друг с другом, вступая в социальные отношения. Наиболее важными являются отношение человека к человеку и отношение человека к труду. Они и определяют характер труда. Если взаимодействие человека со средствами производства формирует у него профессиональные способности и навыки, то отношение к труду, отношение друг к другу - определенные социальные качества.

  Профессиональные способности и навыки в сочетании с физическими возможностями работников образуют главную движущую силу производства. Однако результат трудовой деятельности зависит не только и не столько от уровня развития профессионального мастерства и физических возможностей, но и от того, как человек относится к труду. Отношение к труду может быть положительным, отрицательным и индифферентным. Оно оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений. Суть отношения к труду заключается в реализации того или иного трудового потенциала работника под влиянием осознанных потребностей и сформировавшейся заинтересованности.

  Отношение к труду характеризует стремление (или отсутствие его) человека максимально проявлять свои физические и духовные силы, использовать свои знания и опыт, способности для достижения определенных количественных и качественных результатов. Отношение к труду - сложное социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов:

мотивов и ориентации трудового поведения;

реального или фактического трудового поведения;

оценку работниками трудовой ситуации - вербального поведения.

  Первый, мотивационный, элемент отношения к труду связан с трудовыми мотивами и установками, которыми руководствуется работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового поведения и в совокупности образуют мотивационное ядро.

  Второй элемент отношения к труду - это трудовая активность работников, проявляющаяся в таких формах поведения, как: степень выполнения норм выработки; качество выполняемой работы; дисциплинированность; инициативность; участие в техническом творчестве (рационализации и изобретательстве); состязательность; многостаночное обслуживание; овладение передовыми методами и приемами труда; экономное расходование сырья и материалов, топлива, электроэнергии и т.д.

  Третий, оценочный, элемент отношения к труду - субъективное переживание работников. Он связан с их внутренним состоянием, вызванным выполняемой работой. Без оценки самого субъекта труда любая деятельность предстает неполной, незавершенной.

  Социальная активность представляет собой меру социальной преобразующей деятельности работников, основанной на внутренней необходимости действий, цели которых определяются общественными потребностями. Социальная активность реализуется в социальной деятельности и соответствует трем формам ее проявления: трудовой, общественно-политической и познавательно-творческой.

  Трудовая активность - основной, определяющий вид со¬циальной активности. Она выражается в вовлечении работника в общественное производство и постоянном росте производительности труда, степени реализации им своих физических и умственных возможностей при выполнении конкретного вида трудовой деятельности.

  Общественно-политическая активность выражается в расширении участия в общественно-политической деятельности, в управлении делами производства. Это участие в работе общественных организаций в обсуждении различных вопросов, в голосовании и т.д.

  Познавательно-творческая активность проявляется в повышении образовательного и квалификационного уровня, формировании личности пытливой, ищущей, утверждающей творческое начало во всех сферах жизни общества.

  Как видим, определяющей в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая формирует определенное трудовое поведение.

  Трудовое поведение - результативный процесс, производная мотивация. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении. В процессе трудового поведения работник оценивает труд.

  Оценка труда - это внутреннее состояние работника, вызванное трудовой деятельностью, его удовлетворенность окружающей обстановкой, (условиями, оплатой, нормированием труда, его содержанием и т.д.). Оценка трудовой деятельности, ее результатов зависит от соответствия между мотивами, установками, требованиями, предъявляемыми работником к труду, и собственно трудовой деятельностью, конкретной производственной обстановкой.

  Цель изучения отношения к труду - это выявление механизма его формирования и управления им. Наиболее значимыми моментами при этом являются изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника. На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей.

7.        Социальная сущность удовлетворённости трудом

  Удовлетворенность трудом - это состояние сбалансированности требований, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих требований. Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным ее аспектам, важнейший показатель адаптации работника на данном предприятии, в данной трудовой организации. В социологии труда различают общую и частичную удовлетворенность трудом. Общая удовлетворенность трудом характеризует удовлетворенность трудом в целом, а частичная - различными его аспектами и элементами производственной ситуации.

  Конкретными значениями удовлетворенности трудом являются:

1) социальная удовлетворенность трудом как показатель качества жизни человека, качества его трудовой жизни, социальных групп и населения в целом;

2) функционально-производственная значимость удовлетворенности трудом определяется влиянием на количественные и качественные результаты труда, на обязательность в отношении других людей, на самооценку работником своих деловых качеств и показателей труда;

3) управленческие параметры удовлетворенности трудом и состояния социально-трудовых отношений вообще. Так, работодатель считает нерациональным затраты на гуманизацию труда (модернизацию производства, создание благоприятных условий труда), и осуществляет их под давлением профсоюзов или работников предприятия;

4) удовлетворительные, с точки зрения работника, характер и условия труда - это важнейший фактор авторитета руководителя;

5) удовлетворенность (неудовлетворенность) трудом часто является индикатором текучести кадров и необходимости соответствующих действий по ее предотвращению;

6) в зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работников (в отношении вознаграждения за труд);

7) удовлетворенность трудом является критерием объяснения поступков и действий отдельных работников и их социальных групп.

Существует несколько принципов соотношения между общей и частичной удовлетворенностью трудом:

1) общая удовлетворенность возникает в результате значительного перевеса положительных или отрицательных факторов друг над другом;

2) один из положительных или отрицательных факторов оказывается настолько значительным, сто определяет общую удовлетворенность трудом;

3) возникает относительное равновесие между положительными и отрицательными факторами, и общая неудовлетворенность оказывается неопределенной.

  Удовлетворенность трудом зависти от множества факторов, которые формируют оценочное отношение работников к их труду и существенно влияют на эту оценку. Среди факторов, формирующих удовлетворенность трудом, можно выделить следующие:

1) объективные характеристики трудовой деятельности (условия и содержание труда);

2) субъективные особенности восприятия и переживания (притязания и критичность работника, его самодисциплина);

3) квалификация и образование работника, стаж и опыт его трудовой деятельности;

4) этапы трудового цикла (в процессе достижения конкретного результата труда могут быть выделены начальный, средний и конечный этапы, которые задаются критерием готовности продукции и др.);

1) степень информированности о ходе и результатах трудовой деятельности;

2) особенная моральная и материальная мотивация труда;

3) административный режим в организации, стиль управления;

4) поддержание положительной оценки и самооценки;

5) уровень ожидания (степень соответствия ожидания реальности);

6) официальное или публичное внимание к проблемам труда;

7) общественное мнение (одобрение или неодобрение).

8.        Мотивационное поведение личности работника и его связь с трудовой деятельностью.

  Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов).

  Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

  Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

  Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

  “Внутренние” люди - это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

  "Внешние" люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха -хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

  "Смешанные" типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги.

  Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам).

  Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, "наращивании" профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

  Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

  Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность.

  Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.

  Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления.

  Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации.        Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.
  Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

  Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

  И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся вето отношении к компании, тоже влияет на его мотива лонные ожидания. Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любит трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или же отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество.

  Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут, положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

  Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

9.сущность и содержание мотивации трудовой деятельности.

  Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питере, один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать. Однако сложившийся за последние годы работы и в режиме обучении, и в режиме консультирования руководителей российских компаний опыт говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом "мотивация". Трудно управлять тем, о чем имеешь достаточно смутное представление.

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс:

* активизации мотивов работников (внутренняя мотивация);

* создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

  Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Таким образом, мотивация труда -- это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

  Мотивация труда - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

  Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности..

  Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

  Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов.

  Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие .

  Мотивы могут рассматриваться не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие человека к деятельности. Совокупность этих внутренних причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений .

  В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся: мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства; мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качества. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.

  Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса.

  Важно отметить, что для человека характерно стремление к достижению таких целей, которые не сводятся к получению какого-либо объекта или предмета. Человек очень часто ведет более или менее продолжительный поиск отсутствующего или еще не существующего объекта. Его познавательные способности и воображение позволяют ему воссоздать отсутствующие объекты посредством предвосхищения, построения в своем сознании образа этого объекта или посредством улучшения способов и методов своей деятельности, повышения своих профессиональных навыков, умножения своих знаний.

  Обсуждая влияние мотивации на процесс формирования цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношением между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т.е. ее успех или неуспех .

  Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат -- выполнение плана на 100% -- может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат -- выполнение плана -- является успехом или неудачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение. Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком легким.

  Таким образом, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

10.Основные принципы, лежащие в основе трудовой деятельности.

  Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

  Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

  Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

  Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

  Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

  Принцип 5. Установление обратной связи.

  Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

11. Функции и фотрмы мотивации трудовой деятельности

Для того, чтобы подключить человека к решению  той   или  иной  задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая  побудила  бы  его  к  действию.   И только при соответствующих мотивациях  можно  вдохновить  людей  на  решение сложных и сверхсложных задач.

    Исследование  трудового  поведения  с  позиции  социологии   управления исходит  из  понимания  его  как  процесса,  определяемого   взаимодействием внутренних и  внешних  побудительных  сил.  Внутренние  побудительные  силы, имеющие сложную структуру, непосредственно  связаны  с  процессом  мотивации

трудового поведения.

        К структурным элементам  процесса  мотивации  относят  потребности, интересы, желания,  стремления,  ценности,  ценностные  ориентации,  идеалы, мотивы.  Процесс формирования этих  внутренних  побудительных  сил  трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

    Сущность  мотивационного  процесса  реализуется  через   присущие   ему функции:

.   Объяснительно   обосновывающая,   аргументированная    целесообразность  поведения субъекта.

. Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

. Коммуникативная, объясняющая  прогнозирующая общение в сфере труда.

. Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и  макросреде  в трудовом коллективе.

. Корректирующая,  как  механизм  уточнения  старых  и  формирования  новых  идеалов, норм, ценностных ориентаций.

    Научное  объяснение  механизма  реализации   этих  функций  в  процессе  мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории  (концепции) мотивации труда.

    Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые  промела мотивов и стимулов  была  поставлена  Адамом  Смитом,  который  считал,  что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое  стремление людей  улучшать  свое  материальное  положение.   Но  А.  Смит  рассматривал

мотивацию предпринимателей и а не рабочих.

    Этот пробел восполнен Ф.У. Тейлором.  Создатель  (НОТ)  утверждал,  что рабочим   свойственны   только   инстинкты    удовлетворения    потребностей физиологического уровня, поэтому их можно “приводить в действие”  с  помощью элементарных  стимулов,  поскольку  рабочими  управляют   только   инстинкты удовлетворения  потребностей  физиологического  уровня,  поэтому  их   можно

“приводить в действие” с помощью элементарных стимулов.

    Труд не предусмотрен  биологической природой человека,  поэтому  каждый работает только по необходимости,  т.е.  работать  по  меньше,  получать  по больше.  Принудительная сила администратора - главный мотор  производства  и главная мотивация к труду. Повременная оплата труда не позволяет   работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп  труда,  запрещая

самовольные остановки и перерывы.  Избыток рабочей силы, неполная  занятость явились мощным стимулом повышения производительности труда.

     В 50-60-х годах гуманистическое  направление, возникшее в  30-х  годах в  управлении  (  Мэри  Паркер  Фоллет  и  Элтон  Мэйо  с  его   Хортонскими экспериментами) было обогащено исследованиями  А.  Маслоу,  Г.  Олпорта,  К. Роджерса  и  др.    Мотивация  становится  важнейшей  функцией   управления.

Наиболее популярной из теорий мотивации  является концепция А. Маслоу.    Научные концепции мотивации описывает их  в  своей  работе  югославский ученый Д. Маркович.

1.  Теория  иерархических  потребностей    А.   Маслоу,   согласно   которой  человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные  и   производные.  Последние  равны  друг  другу,  а  базисные  расположены  в  порядке от “низших” к  “высшим”.   Причем    потребности  более  высокого

  уровня актуализируются для  индивида   после   удовлетворения  предыдущих  уровней. Иерархия  потребностей может быть представлена следующей схемой.

2.  Физические  потребности  -  в  воспроизводстве  людей,  пище,  дыхании,    физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и др.  Важнейший  стимул  к    их   удовлетворению   -   деньги,   т.е.    перспектива    экономической    состоятельности, жизни без материальных лишений.  Сегодня для многих  из

нас значимо материальное стимулирование  -  высокий  заработок,  который    обеспечивает достойное существование.

3.  Экзистенциальные  потребности  -   потребность  в  безопасности  своего    существования,  уверенность  в  завтрашнем  дне,  стабильность   условий    жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности    окружающего человека социума и т. д. Этим  потребностям  отвечают  такие    стимулы как гарантированная работа, социальное  страхование,  пенсионное    обеспечение.

4. Социальные потребности - в привязанности, принадлежности  к  коллективу,  общении, заботе о др., внимании к себе,  участии в  совместной  трудовой    деятельности . Элтон  Мэйо  в  свое  время  отрыл  такую  характеристику    личности  как   социабельность.    Человеку   трудно   пережить   период

безработицы, уход на пенсию.

5. Престижные потребности  -  в  уважении  со  «стороны  значимых»  других,    служебном  росте,  статусе,  престиже  и  признании.   Мало  чувствовать  собственную нужность для организации, люди  хотят  быть  в  своей  среде   уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей.

6. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.    Предполагается,  что  каждый  человек  стремиться    реализовать   свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место  в жизни.  Базисные потребности представляют собой  мотивационные  переменные, которые филогенически, т.е. по мере взросления  человека,  и  онтогенически, по мере их реализации  в  качестве  необходимых  условий  социального  бытия индивида,  следуют  друг  за  другом.   Первые  два  типа   Маслоу   называл

первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными).   При этом  процесс  возвышения  потребностей  выглядит  как    замена   первичных (низших) вторичными (высшими).  Но удовлетворение не  выступает  мотиватором поведения  человека:  голод  движет  человеком  пока  он  не   удовлетворен. Очевидно, что сила воздействия потребности  (ее потенциал) есть  функция  от

степени ее удовлетворения.

    2.  Теория потребности  в  достижении  результатов  (Д.  Мак  Клелланд)объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости  у него потребности добиваться успеха.

    3.  Двойная  теория  мотивации  (Ф.  Херцбергер),  согласно  которой  у индивида имеются  две  системы (иерархии) потребностей:

  . гигиенические факторы, связанные с условиями труда;

  . мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: успех, содержание труда, ответственность, самостоятельность в работе.

    Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а  побуждают к производительной работе мотиваторы.

    Теория справедливости или  общественного  сравнения,  согласно  которой трудовую активность человек повышает, сравнивая  свой  вклад  и  отдачу  от труда с аналогичными показателями других.

    4. Теория ожидания (оценки) исходит из того, что  мотивационные  усилия достижения  успеха  индивида  формируются  на    основе   высокой   ценности результатов деятельности в будущем.

    5. Интересна и “теория Х” и “теория У” (Д. Макгрегор), согласно которой нужно отказаться от теории Х, считающей, что ведущий мотив  труда  -  угроза лишить  индивида   возможности   удовлетворить   материальные   потребности.Будущее за  теорией  У,  предполагающей,  что  человек  при  соответствующих

условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

    Рассмотренные   теории   мотивации   служат   основой   для   выработки мотивационных  моделей,  как  совокупности  подходов  и  практических   мер, построенных на определенных на определенных предположениях и взглядах.

    К наиболее важным мотивационным моделям относятся:

    Традиционная модель.   Она  основана  на  понимании  природы  человека. Которому  труд  отвратителен.  Для  большинства  людей  важнее,  сколько  им заплатят, чем то, что они делают.

    Модель человеческих отношений.  Она основывается на предположении,  что желание быть полезным  и  признаваемым  группой  для  индивида  важнее,  чем деньги.

    Модель человеческих ресурсов.  Она исходит из посылки, что  большинство людей  могут относиться к труду творчески  и  готовы  самосовершенствоваться в нем в большей мере, чем требуется условиями производства.  Эта  модель  не пренебрегает денежной мотивацией, признавая важность и других мотивов.

    Применительно к нашему  обществу  модели  мотивации  можно  рассмотреть следующим образом.

    Для до перестроечного периода с жесткой  плановой  организацией  труда, государственной собственностью, уравнительным  поводом  наиболее  адекватным можно считать взаимодействие двух концепций : справедливости и ожидания.

    С одной стороны,  ориентация  на  достижение  в  результате  социализма социальной  справедливости  для  всех  трудящихся  делала  ведущим   принцип общественного  сравнения  достижений  в  труде,  а  также   соответствующего вознаграждения.  На такой  подход  было  сориентировано  и  социалистическое

соревнование, а также движение ударничества.

    С другой стороны, общим для всех сфер трудовой деятельности  длительное время служил мотив  труда  во  имя  построения  светлого  будущего.   Именно огромная  ценность  конечного  результата  труда   не   только   для   самих работающих, но и для их детей, грядущих  поколений  служила  мотивом  труда.

Реализовывалась  теория  ожидания  с  неограниченно   далеким   будущим,   с недосягаемыми результатами деятельности.  С течением времени  и  отсутствием результатов подход к мотивации труда утратил свою эффективность.

       В соответствии  с  такими  концепциями  сформировалась  определенная модель  трудовой мотивации, в отличие  от рассмотренных  выше,  основывалась на идее, что ведущим мотивом, побуждающим  к  труду  может  служить  желание реализации идеологических целей  -победы  социализма.   Материальные  мотивы

вытесняли прессингом идеологической обработки.  Труд утратил роль мотива.

    Цель разработка адекватной модели трудовой мотивации.

    Мотив - одно из фундаментальных понятий, используемых в социологии  для описания и анализа сферы побуждения индивида к деятельности.   Побуждение  к деятельности вообще  связано   с  потребностно-мотивоационной  сферой.   Как известно, потребности суть объективные характеристики человека как  субъекта потребления благ, необходимых для его  воспроизводства,  функционирования  и развития, именно социальных потребностей.

    Мотив  является  критерием  выделения  отдельных  видов   деятельности: учебной, трудовой и др. Конкретная  деятельность  может  соответствовать  не одному мотиву, а сразу нескольким, т.е. быть полимотивированной.   Благодаря связи  с  потребностью,  мотив  выполняет  функцию  побуждения  человека   к активности  и  придает  смысл  отдельным  действиям,  целям  и  условиям  их

достижения.

    Мотивы различаются по следующим критериям:

n значимость для жизни и развития субъекта;

n социальная адекватность;

n место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;

n источник побуждения к решению определенной задачи;

n отношение к сознанию.

    По мнению отечественных социологов к  добросовестному  труду  побуждают следующие мотивы:

n увлеченность профессией, своим делом;

n ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

n осознание  важности  и  нужности  работы,  даже  не  слишком  материально

  привлекающей работника.

    С точки зрения западных специалистов  (Вудкока  и  Фрэнсиса),  мотивами эффективного трудового поведения являются:

n Рабочая среда.  Рабочая среда  оказывает  мощное  влияние  на  работника,   поэтому организациям не  стоит  жалеть  средства  и  усилий  на  создание   благоприятной обстановки для работающих.

n Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату,   но и много других выплат, а также выходные дни и особенно  дополнительные   выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили  и  др.

n Безопасность.  Чувство безопасности.  Это  чувство  связано   с  наличием   работы, с отсутствием неуверенности в  завтрашнем  дне,  с  признанием  и  уважением окружающих, принадлежностью группе и др.

n Личное развитие  и  профессиональный  рост.  Сейчас  происходит  эволюция   взглядов менеджеров на отношение  к  личности.   Ранее  главное  внимание  уделялось  повышению   квалификации   работников,   теперь   -   развитию  человеческих  ресурсов,  а  в  фирмах   и   на   предприятиях   создаются

  соотавествующие службы.  Признается,  что  вклад  в  личностное  развитие  работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

n Чувство причастности. Это чувство  присуще каждому  работнику,  он  хочет  ощущать свою необходимость  организации.  Сюда  можно  отнести:  владение  информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация.

n Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”,  которая требовала бы мастерства и не была слишком  простой.   Даже  чисто  исполнительские   работы  надо  стремиться   превратить   в   интересные,  приносящие  удовлетворение.   Интересные   проекты,   развивающий   опыт,

  возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели.    Материальная заинтересованность  основной стимул  трудовой  активности,но срабатывает не всегда ( иногда важнее иметь  больше  свободного  времени,более  комфортные  условия  труда,  менее  напряженный  труд.   Удовленностьработников заработной платой зависит  не столько от ее  размера,  а  столько

справедливостью в оплате труда.

    Социальная значимость труда включает  в  себя  понимание  общественного значения выполняемой  работы.   В  данном  случае  важно,  как  относится  к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее  дело  коллеги,  ценятли в организации добросовестный труд.

    Авторы книги Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. 15 признаков

мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем  месте хочет показать  свои  способности  и  свою  значимость

4. Каждый стремиться выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на  то,   как  улучшить  свою работу, ее организацию.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремиться к успеху.  Успех - это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит  к  разочарованию  (необходимо  признание  и  поощрение - материальное и моральное).

9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро  сотрудники  получают  информацию, они могут судить, какова  их  реальная  значимость  в  глазах

  непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к  тому,  чтобы  решения  об  изменениях  в  их  работе  и рабочих местах применялись без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве  собственного  труда.   Рядовому  работнику она важнее, чем руководителю.

12.  Каждая  работа  выигрывает   от   максимально   возможной       степени  самоконтроля (контроль со стороны не приятен).

13. Повышение требования дают шанс для дальнейшего развития,  воспринимаются  гораздо охотнее, чем заниженные.

14.  Сотрудники  остро  реагируют,  если  их  старания  и   полученные   ими  результаты приводят к тому, что их загружают еще больше,  особенно,  если  это не компенсируется материально (так “убивают” инициативу).

15.  Имеется   свободное   пространство   для   инициативы   в   организации  производства, для индивидуальной ответственности работников.

    Стимулирование.

    Стимулирование как метод воздействия на  трудовое  поведение  работника опосредовано через его мотивацию.  При  стимулировании  побуждение  к  труду происходит в  форме  компенсации  за  трудовые  усилия.   Воздействие  через стимулы  обычно  оказывается  сильнее  прямого  воздействия,  но  по   своей

организации оно сложнее последнего.

    В социологии подход к трудовому стимулированию состоит  в  выделении  и сопоставлении, с  одной  стороны,  системы  стимулов,  с  другой  -  системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы.

    В той мере, в какой согласуются встречные потоки  стимулов  и  мотивов, будет эффективным  и  стимулирование,  и,  наоборот,  их  рассогласованность снижает   эффект   стимулирования.     Следовательно,   одной   из    важных управленческих задач является обеспечение  такого  воздействия  стимулов  на мотивы  (потребности),  которое  вызывало  бы  наиболее  целесообразное  для

организации трудовое поведение работников. При выборе способов стимулирования  целесообразно  учитывать  положения Ф.Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы,  но

и антистимулы.  Ф. Херцберг полагал, что возможности  работников  не  всегда соответствуют  возложенным  на  них   функциям.   Многие   люди   занимаются неинтересным для себя делом.

    Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу, а работу под человека.  Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную  работу, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к зарплате вряд ли  что-нибудь изменит.  Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

n варьирование продолжительности рабочего дня;

n изменение методов и форм оплаты труда;

n участие  в  прибылях  и  т.п.  (  в  определенной  мере  формы  борьбы  с  антистимулами представлены).

    Дисгармония,   несоответствие   между   возможностями   исполнителя   и требованиями,  которые   к   нему   предъявляет   производственный   процесс (независимо от того,  завышены  они  или  занижены),  являются  своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней.  Если этого не  учитывать,

то отдача от работника будет  неполной,  более  того,  это  может  негативно отразиться на его здоровье.

    При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду “качество работы” (сложность  труда)  и  ее  соответствие  работнику,  но  и помогать самим людям адекватно оценивать свои  профессиональные  возможности в различные периоды  жизни.   В  связи  с  этим  отметим  прежде  всего  так называемый феномен средины служебной  карьеры  (  в  разных  организационных культурах этот феномен возникает в различном возрасте - от 35  до  50  лет).

В социологии этому существует еще одно название “кризис сорокалетних”.

    Английские  консультанты  по  управлению  М.  Вудкок   и   Д.   Фрэнсис исследовали стадии деловой жизни.  Деловая  жизнь  человека  включает   пять этапов:

1) период начальной карьеры -  вхождение  в  организацию,  обретение  своего   места в ней (20-24 года);

2) этап, когда человек стремиться завоевать признание в  организации  (около  30 лет);

3)  этап  достижения  высокого  профессионализма,  упрочения  занимаемого  в  организации положения (35-40 лет);

4) этап переоценки  своих  достижений,  возможных  сомнений  в  правильности  жизненного выбора (около 50 лет).

5) стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации  (после  50 ти выхода на пенсию).

         Финские исследователи (Т. Санталайнен и др.) обращают  внимание  прежде всего на следующие:

. стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня;

. возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию;

. осознание того, что организация и люди развиваются проходя через кризисы;

. понимание того, что мотивация к работе - это  только  часть  мотивации  к

  жизни.

12. Типология теорий трудовой мотивации

Содержательные теории трудовой мотивации

Приверженцы содержательных теорий мотивации пытаются определить, что конкретно стимулирует людей к труду. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократичес-кий стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах "более высокого уровня", таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мотивационной деятельности.

Иерархия потребностей Маслоу (вопрос №14)

В своей классической работе "Теория Человеческой Мотивации" Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь, главным образом, на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что, если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

  В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Это - голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека.

  Второй уровень - потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

  Третий уровень - потребность в "принадлежности" или "социальные потребности".

  Четвертый уровень - потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

  Пятый уровень - потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

  Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремится уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремится усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал. К сожалению, проведенные исследования дают слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга (вопрос №16)

Эта теория явилась продолжением исследований А. Маслоу. Её появление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг провел исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего, что породило это отношение?

  Расположив все высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин "гигиена" (так же, как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

  Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание в основном на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности "не работают". Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

  Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Согласно теории Герцберга персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами, не может применяться в качестве универсальной.

Теория ERG Альдерфера (вопрос №15)

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Клейтон Альдерфер разработал теорию ERG, сформулировал модель категорий потребностей. Так же, как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

  Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Очевидно, что они связаны очень тесно с утверждениями, выдвигаемыми Маслоу и Герцбергом, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

  Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

  Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

Теория потребностей Д. Мак Клелланда (вопрос №17)

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.

1) Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

2) Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

3) Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

  В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации.

Процессуальные теории трудовой мотивации

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума (вопрос 20)

Понятие "ожидание" из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

  Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

  Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

  Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

Модель Портера-Лоулера (вопрос №22)

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

  Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

  Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать. Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

  Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

  В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мотивационного процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя некоторые авторы выделяют данные теории в отдельную категорию "современных теорий мотивации", по своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации трудовой деятельности.

Теория справедливости Адамса (вопрос №21)

Теория справедливости существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

  Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

  Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении "вклад - отдача" не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта "жажда" восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Теории атрибуции

В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими предположениями:

Люди стараются найти смысл в окружающем мире.

Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.

Люди делают это в значительной степени на основе логики.

  Теоретик менеджмента Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды, хотя большинство причин, атрибутов нельзя наблюдать непосредственно. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.

  В последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции, результатом которых явилось то, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

  Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективнее менеджеров, испытывающих внешний контроль. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками. Теория атрибуции служит для лучшего понимания организационного поведения, во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Опытные работники имеют, как правило, стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

Особенности новой мотивации, основанной на идентификации целей работника с целями организации

  Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к труду. Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н. на основании эмпирических исследований, проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:

  Инструментальный - ориентация на труд как средство достижения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда;

  Комфортно-ориентированный - ориентация на относительно комфортные условия труда;

  Коллективистский - ориентация на положительный эффект общения с другими членами коллектива и руководителями;

  Достижительный - ориентация на повышение статуса, квалификации, на признание в коллективе, продвижение в должности и т.д.;

  Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

  Исследования, проведенные до начала экономической реформы (перехода к рыночной экономике), показали, что в 70-х годах достижительная мотивация носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности, почти во всех случаях опережая инструментальную. Такой тип мотивации включает в себя не только стремление к признанию окружающих через достижения в труде, но и стремление к самовыражению через труд, стремление к росту квалификации, к повышению статуса в иерархической структуре.

  Интеллектуальная мотивация несколько уступала по силе воздействия на результаты труда достижительной и инструментальной мотивации, если оценка производилась в среднем для всего персонала изучаемого предприятия. Однако в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее сильным, особенно в научных организациях.

  В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознания, выразившийся в том, что идеологические клише, пропагандирующие трудовую инициативу, ответственность каждого работника и уважение к лучшим работникам, были побеждены реальностью и перестали восприниматься. Достижительная и инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия на производство, но численность работников с такими типами мотивации сократилась. Результатом этого стало снижение трудовой активности.

  Понадобилась реформа не организации труда и заработной платы, а отношений собственности. Появление кооперативов в 1987-1990 гг. показало, что помимо материальной заинтересованности огромную роль в эффективной деятельности играли относительная независимость и самостоятельность, более высокая, по сравнению с работниками государственных предприятий, возможность самореализации. К сожалению, после начала широкой реформы отношений собственности о наличии достижительной и инструментальной мотивации вообще забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку использовать её также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства работников прекратилась. "Последствия этого, видимо, скажутся, - пишут Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н., - весьма остро после того, как пик экономического спада пройдет и темпы последующего роста будут связаны с силой мотивации к труду".

  Таким образом, существует насущная потребность в мотивировании работников новыми методами. Поиск такого рода технологий, органичных для условий российской действительности, не дает покоя исследователям. Одной из таких методик является концепция целеполагания применительно к системе мотивации.

Теория постановки целей(вопрос№ 23) была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

  Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации . Работник планирует свои действия в организации , исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих методов:

1. Приобщение работников к собственности организации.

2. Партисипативный менеджмент.

  Исследования Эйдельмана Я.Л. и Лапыгина Ю.Н. свидетельствуют, что предпочтения коллективной и государственной собственности связаны с наиболее слабыми типами мотивации, такие работники обладают наименьшей трудовой активностью. Наибольшей же активностью обладают работники, предпочитающие коллективно-долевую и открытую акционерную формы, в этих группах исключительно сильно выражена достижительная мотивация в форме ориентации на возможность проявления трудовой инициативы, а ориентация на уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается.

Коллективную и государственную собственность поддерживают работники с самым низким трудовым потенциалом - это представители старших возрастов с низким уровнем образования и квалификации.

  Среди более молодых, образованных и квалифицированных работников гораздо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой акционерной и индивидуальной частной форм собственности. Иными словами, приобщение работников к собственности организации путем приватизации организаций, распределения акций среди сотрудников организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала.

  Партисипативный менеджмент - это деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, принятие управленческих решений. Партисипативные стратегии служат целям привлечения персонала в результате необходимости или выбора к одному или нескольким видам деятельности.

  Вовлечение или участие работников должно:

затрагивать "надлежащих" работников на "надлежащих" работах;

внушать понимание необходимости перемен;

обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и групп в области перемен;

обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;

обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое внедрение;

внушать приверженность делу;

улучшать трудовые установки;

приводить к возможно более высокой производительности и общей результативности.

Результатами использования партисипативных методов при правильном их применении, как правило, являются:

1) рост зрелости работников (их способность и готовность к труду);

2) делегирование полномочий и децентрализация ответственности;

3) повышение действенности реализуемых решений;

4) лучшее понимание решений и проблем их реализации;

5) создание механизмаов для роста сотрудников и руководителей низового звена;

6) улучшение коммуникаций и сотрудничества.

  Когда "надлежащая" задача или проблема поставлена перед "надлежащей" группой или индивидами и использован "надлежащий" групповой процесс, результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником роста производительности.

  Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности организации и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социального партнерства между работником и руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впоследствии - к восприятию этих целей и их идентификации с собственными целями.

Теоретические основания целеполагания

С 1968 г., когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас считается классической (Edwin A. Locke, "Toward a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and human Performance, May 1968), наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка целей - это познавательный процесс, имеющий практическую полезность. "Индивидуальные сознательные цели и намерения, -считал Локк, - первые детерминанты поведения". Таким образом, "одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения - стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута". Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

  Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для проверки теоретических оснований различных аспектов целеполагания были проведены многочисленные исследования как в лабораторных, так и в полевых условиях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы.

  Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются. Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно с теориями ожидания). Локк отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности - это как раз те факторы, которые определяют цели.

  В отличие от многих других, теория Локка постоянно совершенствуется и развивается. С самого начала Локк признавал, что при отсутствии преданности конкретным целям целеполагание не будет работать. Однако, чтобы прояснить некоторое недопонимание, связанное с использованием этого понятия, Локк и его коллеги определили преданность как "приверженность или намерение личности достичь цели независимо от ее происхождения" и разработали когнитивную модель для объяснения этого процесса. Недавно было высказано предположение, что преданность является посредником в отношениях между целью и деятельностью, а метаанализ выявил, что преданность цели существенно влияет на ее достижение.

  Цель - объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить, предвосхищаемое состояние объекта. Локк детально описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.

  Специфичность цели - степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели - степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели - не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена цели рассмотрено во многих исследованиях.

  Основными стадиями процесса постановки целей являются:

диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;

подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;

подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;

проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;

выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

Каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить.

Работа Локка привела к заметному увеличению исследований процесса целеполагания. Кроме того, увеличение интереса к ним обусловлено интересом руководства к практическим и специфическим приемам, которые можно было бы применить в своих организациях. Теория постановки целей предложила такие приемы многим руководителям.

  Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: "Делай то, что ты можешь лучше всего". Исследования с привлечением служащих, техников по обслуживанию, обычного персонала, фермеров-овощеводов, водителей грузовиков, инженеров, машинисток и производственных рабочих проводились для сравнения результатов постановки специфических и нечетких целей. Подавляющее большинство этих исследований полностью или частично подтвердило предположение, что постановка специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре Локка и других, показали, что специфические цели приводят к лучшим результатам.

  Фактор трудности. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение.

  Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые, страдает психология людей.

  Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, - позволить людям участвовать в постановке целей. Исследователи утверждают, что принятие трудной цели вероятнее, если люди участвовали в ее постановке, чем если бы цель была определена руководством.

  Трудность определения цели увязывают с реакцией на нее организма человека. Результаты одного исследования показали, что у индивидов, настроившихся на умеренно трудную задачу, существенно повышается кровяное давление. У индивидов, выполняющих легкую работу, физиологическая реакция незначительна. Вопрос о физиологической реакции при постановке задачи требует дальнейшего изучения.

К целям организации предъявляются определенные требования:

конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять существующее стимулирование людей;

совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по источникам:

внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующие на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют:

миссию,

общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом на внешние рынки и т.д. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне - краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика "наползания" одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основа - очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы.

На основе целей организации формируются задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований для осуществления действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным образом в оговоренные сроки.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям, получающего сегодня все более широкое распространение.

Логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управления по целям (или МВО - management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом.

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов. Как только поставлены общие цели и организация утвердила систему исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник - подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы.

В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их реализации.

Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодически (в большинстве организаций, по крайней мере, раз в квартал), так и ежегодно. Совещания, посвященные оценке деятельности, должны иметь скорее диагностический характер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего лишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты, но не раздает соответствующие наказания или поощрения. Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность проводить необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода (обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач формирует жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.

Итак, процесс управления по целям может являться методом постановки целей в конкретной организации.

Рассмотрим процесс управления по целям.

1. Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

2.Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективных целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

  Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести. Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

  При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

  Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

3. Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

  Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же этого удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего, "красивые", глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

  4. Подведение итогов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).

  Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО1:

МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными;

  Цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные;

  Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;

  Менеджер в системе МВО выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.

  Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи отметили следующее:

- Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка целей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам. Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание, уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала определенные проблемы.

- Постановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы. Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью.

Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что пренебрегают другими важными участками работы.

  В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней - таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры.) Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

13. ранние взгляды на  трудовую мотивацию( Ф, Тейлор, Э.Мэйо, Д.МакГрегор)

Интерес к проблеме мотивации труда возник одновременно с первыми шагами по разработке системы научного управления.

Для ранних подходов к мотивации характерны попытки построить универсальную модель мотивации, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации. Среди самых известных подходов к изучению мотивации авторы книги выделяют следующие:

• Традиционная модель.

Эта модель была предложена Фредериком Тейлором в начале XX в. По мнению Ф. Тейлора, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят.

• Модель "школы человеческих отношений".

Основоположник направления, позже получившего название "школа человеческих отношений", Элтон Мэйо обнаружил, что излишне простые, повторяемые рабочие операции часто вызывают скуку у работников, что отрицательно воздействует на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающее положительное влияние на трудовую мотивацию, Э. Мэйо установил, что ими являются дружеские связи, человеческие отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда.

• Модель "школы человеческих ресурсов".

Макгрегором, который считал теорию научного управления и "школу человеческих отношений" вариантами манипуляции работниками. Слабое место обеих моделей он видел в том, что в качестве основной детерминанты трудовой мотивации рассматривался только один фактор — либо деньги, либо социальные отношения. Д. Макгрегор утверждал, что руководители различаются по своим взглядам на природу работников.

Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, нечестолюбивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них.

Теория Y более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать — и даже искать — ответственность в работе и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.

18. Концепция трудовой мотивации Дж.Аткинсона

Модель рискового выбора Дж. Аткинсона

выделяются три главных детерминанта мотивации достижения: мотив, ожидание, ценность. Мотивация является функцией этих трех параметров, т.е. мотивация = f (мотив, ожидание, ценность). Мотив является личностной детерминантой, а ожидание и ценность — ситуационными детерминантами.

Ожидание понимается как предвосхищение того, что выполнение некоторого действия приведет к определенным последствиям. Ожидание является когнитивным образованием и количественно представляет собой субъективную вероятность наступления определенных последствий. Переменная побудительная ценность указывает на относительную привлекательность конкретной цели или относительную непривлекательность события, которое может наступить как последствие некоторых действий. Мотив определяется как относительно устойчивая обобщенная диспозиция личности. Другими словами, мотив — это склонность получать удовлетворение при достижении определенных классов побуждений. Названия мотивов (достижение, аффиляция и т.д.) в действительности являются названиями классов побуждений, которые производят, по существу, один и тот же тип переживания чувства удовлетворенности: гордости при достижении успеха, чувство принадлежности и теплого принятия при аффиляции и т.д. Мотивы как устойчивые личностные атрибуты впервые были рассмотрены Мюрреем . Однако детальная разработка мотива как устойчивой личностной диспозиции была проведена в работах Д. Макклелланда и Дж. Аткинсона. Аткинсон выделяет в мотивации достижения (результирующей тенденции достижения Та) два компонента: тенденцию стремления к успеху Ts и тенденцию избегания неудачи Тf Следовательно, поведение, ориентированное на достижение цели, определяется результирующей тенденцией достижения Та, возникающей при совместном влиянии двух названных тенденций, т.е. Ta=Ts+Tf .

Мотивация стремления к успеху Ts является мультипликативной функцией трех переменных Ts=Ms×Ps×Is.

Мотив стремления к успеху Ms понимается как способность переживать гордость и удовольствие при достижении успеха. Этот мотив дифференцирует людей по их общему предпочтению успеха Ps — субъективная вероятность успеха понимается как ожидание, что выполнение действия приведет к успеху (достижению заданной цели). Это понятие показывает степень уверенности в том, что некоторое действие приведет к определенным последствиям. (Is) — побудительная ценность успеха, т.е. относительная ценность успеха в этой специфической деятельности. В модели Дж. Аткинсона Is не является независимой операциональной переменной, ибо определяется через Ps следующим образом: Is= 1—Рs.

Возрастание вероятности успеха уменьшает ценность успеха и наоборот. Аткинсон развил положение К. Левина, Эскалона и др. о том, что в известных пределах ценность успеха есть линейная функция от трудности задачи: при возрастании трудности задачи ценность также увеличивается. Человек не чувствует большой радости от выполнения дела, которое ему кажется очень легким и, наоборот, чувствует большую гордость за себя, если смог справиться с очень трудным делом. Тf также является мультипликативной функцией: Tf=Mf× Pf× If . Mf — мотив избегания неудачи понимается как способность переживать чувство унижения и стыда при неудаче. Субъективная вероятность неудачи (Рf) определяется как ожидание, что некоторые действия будут иметь своими последствиями неудачу. Побудительная ценность неудачи (If) понимается как относительная непривлекательность неудачи. Таким образом, ценность (полезность) приписывается не только успеху, но и неудаче. В этом случае делается следующее допущение: If=—Ps, Рf=1—Ps. Результирующая тенденция достижения:

Ta=(Ms—Mf) [Р×(1—Ps)]

где Та будет зависеть от отношений, существующих между мотивами Ms и Мf. Если у человека Ms>Mf, т.е. он ориентирован на стремление к успеху, то Та носит характер тенденции стремления к успеху. При этом Та принимает максимальное значение при Ps=0,5. Люди с таким мотивом предпочитают выбирать задачи средней трудности. Когда Mf>Ms, т.е. человек ориентирован на избегание неудачи, то Та носит характер тенденции избегания неудачи. Такие люди предпочитают браться либо за очень легкие задачи, либо за очень трудные (Та является максимальной, когда Ps=0 или 1). Выбор легких задач гарантирует им успех. Выбор очень трудных задач не вызывает у них больших огорчений, ибо неудача в задачах, с которыми вряд ли кто справится, не дает им повода для стыда и чувства унижения. Людям с выраженным мотивом Ms свойственно выбирать задачи (если есть возможность выбирать) средней сложности или немного выше средней сложности. Из людей с выраженным мотивом избегания неудачи однивыбирают легкие задачи, а другие — очень сложные.

Тенденция избегания неудачи (Tf) предполагается тормозящей выполнение. Индивид не хочет приниматься за активности достиженческого характера, так как Та тогда является не источником выполнения деятельности, а источником торможения деятельности (активности).

Однако человек может выполнять деятельность в ситуации достижения, если имеются другие источники положительной мотивации, которые автор называет внешней мотивацией. Внешняя мотивация понимается как сила тенденции действия, которая вызывается другими мотивами и побуждениями.

Теперь мы можем перейти к конкретному разбору модели Х. Хекхаузена, которая является моделью «ожидание × ценность». В связи с этими основными переменными рассматриваются понятие «ожидание» (субъективная вероятность) и «побудительная ценность» . Что касается понятий мотив и мотивация, автор в целом основывается на взглядах Дж. Аткинсона о мотиве, как целостной, обобщенной диспозиции и мотивации, как состояния, которое возникает при взаимодействии мотива и релевантных ему аспектов ситуации. Если мотив является латентной диспозицией, то мотивация понимается как актуализация этого мотива под влиянием «требующих содержаний» (характера требования) ситуаций.

Однако если для Дж. Аткинсона характерен динамический подход и понимание мотива как личностной диспозиции, то Дж. Хекхаузен склонен сводить мотив к когнитивным образованиям. К примеру, мотив, по Дж. Хекхаузену, является когнитивной диспозицией, сложным когнитивным конструктом . Автор сводит мотивационный процесс к информационному, который понимается как оценка событий со стороны побудительной ценности вероятности их достижения. В этом отношении модель мотивации превращается в чисто информационную модель «ожидание × ценность», ибо третий параметр — мотив — непосредственно уже не рассматривается. Но в то же время автор хочет как бы разложить мотив, как суммарный конструкт, на составляющие через указание индивидуальных различий в характере протекания мотивационного процесса.

Для конкретизации модели выделяются несколько стадий в поведении, исходя из занимаемого ими места во временной последовательности событий: ситуация, действие, исход, последствия. Когда индивид попадает в ситуацию и действует тем или иным образом, то это ведет к определенному исходу. Исход, по мнению автора, не обладает побудительной ценностью. Последствия являются событиями более поздними, чем исход. Различать исход и последствия необходимо по двум причинам: во-первых, исход, как правило, вызывает несколько видов последствий, во-вторых, одни и те же исходы дают начало различным последствиям у разных индивидов. Кроме того, последствия обладают побудительной ценностью. Последствия бывают внутренними или внешними, непосредственными или отсроченными.

Следует подчеркнуть, что в модели последовательность «ситуация — действие — исход — последствие» является не моментами хода реального поведения, а временной цепочкой в познавательном плане, на основании которой проходят процессы принятия рационального решения.

Виды ожиданий. Понятие «ожидание» занимает одно из главных мест в рассматриваемой модели. Как указано выше, ожидание связано мультипликативно с побудительными ценностями и в модели понимается как субъективная вероятность появления события, обладающего определенной ценностью. В соответствии с указанными стадиями различаются четыре вида ожиданий:

1. Ожидание ситуация — исход (Eso). Это ожидание указывает на степень, в какой настоящая ситуация поведет к желаемому исходу без какого-либо вмешательства со стороны индивида. Eso выражает вероятность, которая изменяется от 0 до 1.

2. Ожидание действие — исход (Eas). Ожидание здесь указывает на вероятность изменения наличной ситуации посредством действия самого индивида для достижения желаемого исхода. Оно может быть выражено как вероятность успеха, которая изменяется от 0 до 1.

3. Ожидание действие — в — ситуации — исход (Eas). Здесь речь идет об ожиданиях, связанных с внешними условиями или другими аспектами ситуации, которые могут облегчать или затруднять действия человека, стремящегося к желательному для него исходу. Изменение вероятности может происходить между 0 и 1 — Еаo в случае + Easo и между 0 и Еао в случае —Easo. Комбинация двух ожиданий: действие — исход и действие — в — ситуации — исход, называется результирующим ожиданием действие — исход Ēао и выражается как результирующая вероятность успеха Ēao=Eao+Easo.

4. Ожидание исход — последствие

(Еос). Это ожидание касается степени пригодности исхода для последствий с определенными побудительными ценностями. Условная вероятность того, что исход ведет к последствию, есть инструментальность исхода, которая меняется от +1 до —1.

Особую значимость в модели имеет ожидание исход-последствие, так как на его основе определяется валентность результата, которая показывает привлекательность возможного исхода. Здесь Х. Хекхаузен опирается на идеи В.Врума.

Указанные виды ожиданий автор представляет для наглядности схематически.

Далее описываются несколько детерминант тенденции к действию. Понятие «тенденция к действию» вводится для описания степени интенсивности, с какой человек стремится выполнить некоторое действие. Одна из этих детерминант — валентность исхода (V0) показывает привлекательность некоторого исхода для субъекта и является монотонно возрастающей функцией алгебраической суммы произведений побудительных ценностей, последствий и соответствующих им ожиданий исход — последствие (Еос), т.е.

где V0 — валентность исхода; ci — некоторое последствие исхода; Ii — побудительная ценность этого последствия; Eoci — ожидание исход — последствие.

Основными детерминантами тенденции к действию Т являются валентность действия (Va) и валентность ситуации (Vs): T= Va — Vs

Формула показывает, что сила тенденции падает от увеличения Vs, т.е. от степени, в какой человек думает, что исход появится без его вмешательства. Валентность ситуации (Vs) указывает на степень перспективности наличной ситуации для достижения исхода, если человек не вмешивается в ход происходящих событий. Такие параметры, как самооценка и оценка со стороны других людей, которые могут быть последствиями исхода, в этом случае не играют роли, ибо исход приписывается ситуации, а не субъекту. В данном случае валентность исхода обозначается не V0, a V'0. Валентность ситуации (Vs) имеет следующий вид: Vs=V0×Eso. В противоположность этому валентность действия (Va) указывает на степень, в которой, как полагает индивид, он может повлиять на ход событий. Валентность (Va) является композицией побудительной ценности исхода (V0) и результирующей вероятности исхода Ēао и выражается так: Vа=Vo× Ēао.

Валентность действия (Va) является одним из главных параметров модели, на основе которой объясняется выбор действия, а также интенсивность и настойчивость при его осуществлении. Когда индивид оказывается в ситуации выбора варианта действия из ряда альтернатив, то предпочтение отдается той альтернативе, которая имеет наибольшую валентность действия. Данная детерминанта мотивации подвергалась детальному изучению в рамках модели рискового выбора (побудительная ценность успеха).

Тенденция действия. Насколько решительно будет выполняться действие, зависит не только от валентности действия, но и от ситуационной валентности. Тенденция действия определяется на основе этих двух валентностей и имеет следующий вид:

T=[V0(Eao+Easo)-V'0(Eso)].

Тенденция действия падает, когда возрастает детерминанта ожидание ситуация — исход (Eso), а также когда ожидание (Easo) имеет отрицательное значение, т.е. выполнение действия блокируется ситуацией.

Мотивационный процесс, ведущий к тенденции действия, понимается как рациональный процесс, в котором человек обдумывает, взвешивает разные типы вероятностей, предвосхищает различные последствия исходов, рассчитывает привлекательность тех или иных исходов и т.п. В конце концов субъект останавливается на одном действии, и итог этого процесса выражается результирующей тенденцией действия.

Х. Хекхаузен рассматривает мотивационный процесс по аналогии с силлогистическим суждением. Он указывает, ссылаясь на Боулза, что в его модели ожидания и валентности исхода трактуются как посылки «психологического силлогизма». В этом силлогизме тенденция действия является выводом. Если до конца довести рассуждения автора, то сам мотивационный процесс выступает как формальное силлогическое суждение.

Автор использует в своей модели некоторые идеи каузальной атрибуции . При определенных мотивах (например, мотивация достижения) валентность исхода будет зависеть от того, в какой степени индивид приписывает исход себе или внешним причинам. В этом случае валентность исхода становится либо положительной, либо отрицательной.

Как мы указывали выше, существуют атрибутивные модели мотивации достижения. Один из наиболее известных подходов предложен Вайнером, который развиваеткогнитивную концепцию мотива [27]. Мотив достижения для него — это склонность воспринимать успех как обусловленный внутренними факторами, особенно усилиями. Данная концепция отводит центральную роль причинному приписыванию. В модели используются два основных фактора для выделения параметров, на основе которых производится приписывание: фактор локализации причин (внешний — внутренний) и фактор стабильности (устойчивый — неустойчивый).

В модели Х. Хекхаузена внутреннее причинное приписывание выражается в ожидании действие — исход (Еао). Внешнее приписывание представлено ожиданием действие — в — ситуации — исход (Easo). В случае мотивации достижения ожидание действие — исход основано на триаде из двух внутренних факторов и одного внешнего: способности, усилия, трудности задачи. Способности и усилия тесно связаны с трудностью задачи. Как правило, они и определяются в терминах друг друга. На промежуточных уровнях трудности (Еао=0,50) приписывание внутренним причинам становится максимальным.

В модели несколько по-иному, чем у Дж. Аткинсона, выражена зависимость побудительной ценности исхода от вероятности успеха. Побудительная ценность исхода для успеха (I+) и неудачи (I_) определяются следующим образом: I+=(1—Еао)2; I_=—(Еао)2. Валентность исхода для успеха и валентность исхода для неудачи тогда имеют вид: Vo+= (l—Eао)2×U; Vo_= — (Еао)2×U. Тогда результирующая валентность исхода V0 выражается следующим образом: V0= (V+0 + V-0)1/2.

Валентность исхода в случае успеха достигает максимального значения в точке с вероятностью успеха 0,30. Валентность исхода в случае неуспеха достигает своего максимального значения, равного 0, когда вероятность успеха равна 0 или 1, и имеет максимальное отрицательное значение, когда вероятность успеха равна 0,70. Результирующая валентность исхода имеет свой максимум в точке с вероятностью успеха, равной 0,20, и минимум в точке с вероятностью успеха, равной 0,30, и принимает нулевое значение при вероятности успеха, равной 0; 0,50; 1,0.

В случае, когда мотив стремления к успеху сильнее мотива избегания неудачи (т.е. Ms>Mf), модель Х. Хекхаузена предсказывает выбор задач при вероятности успеха 0,3 вместо выбора задач средней трудности, как в модели Дж. Аткинсона. Однозначных результатов исследований этой проблемы не получено.

Важно не только найти раз и навсегда фиксированную точку выбора, но и предсказать, как в зависимости от изменения мотивации, ситуационных детерминант изменяется выбор цели. Дж. Аткинсон и Д. Бёрч в динамической теории мотивации предприняли более широкий и глубокий подход, нежели в базисной модели 1957 г. и в других модификациях типа «ожидание × ценность». В этой модели считается, что сила тенденции достижения является функцией суммы инерционной тенденции (аналог конативной персеверации при незавершенных действиях) и тенденции достижения, возникшей в непосредственной ситуации. Очевидно, что как на уровень выполнения, так и на выбор будет влиять как предыдущее выполнение деятельности, так и остаточные инерционные мотивационные тенденции. В связи с этим люди могут делать выборы, не соответствующие среднему уровню трудности задачи в случае доминирования мотива достижения. Динамика выбора цели лучше описывается при использовании понятия консуматорных сил, которые редуцируют мотивацию достижения при повторных успехах . Кроме выбора цели существует важный процесс — процесс реализации цели или намерения. Ю. Куль выделил мотивацию селекции и мотивацию реализации и предложил модель контроля за действиями .Информационные процессы, происходящие до решения и после решения, привлекают внимание в последнее время и Х. Хекхаузена ].

Для объяснения различий в выборе задачи у людей с мотивом избегания неудачи в модели используются идеи причинного приписывания. Предполагается, что те, кто предпочитают высокие уровни трудности, видят во внутреннем приписывании положительную инструментальность для побудительных ценностей успеха и неудачи. А для тех, кто выбирает низкие уровни сложности, внутреннее приписывание имеет отрицательную инструментальность для побудительной ценности успеха и неудачи. Каузальную атрибуцию мы подразделим на три типа: проспективную (предварительное, прогностическое приписывание), процессуальную (приписывание по ходу реализации) и ретроспективную (приписывание при достижении исхода). В исследованиях мотивации достижения в основном изучались ретроспективные каузальные атрибуции. Что касается процессуальных атрибуций, которые используются в модели Х. Хекхаузена, то нужно учесть, что они экспериментально почти не исследованы и поэтому трудно установить, какчасто такие атрибуции вообще встречаются в мотивационном процессе, а если встречаются, то каково их содержание.

Подведя итоги анализа когнитивного подхода при исследовании мотивации, мы считаем необходимым подчеркнуть следующее.

1. Модель мотивации Х. Хекхаузена отличается от других моделей большей дифференцированностью и конкретизированностью структурных компонентов. Она полезна для объяснения многих экспериментальных результатов, полученных в области мотивации достижения, особенно же в тех случаях, когда использованы идеи каузальной атрибуции. В модели учитывается ряд параметров, выделенных в некоторых других моделях при дальнейшей разработке модели Дж. Аткинсона. Так, через ожидание ситуация — исход (Еао) и действие — исход (Easo) вводится понятие внешней и внутренней каузальной атрибуции. В модели также учитывается введенная Дж. Рейнором инструментальность промежуточных исходов для достижения отдаленных целей через понятие ожидание — исход — последствие.

2. Широта и комплексность модели создают и свои трудности наличие такого большого количества параметров делает затруднительным, а то и почти невозможным строгую экспериментальную проверку модели. Кроме того, чем больше количество компонентов, тем должна быть хуже эффективность рационального решения из-за ограниченности объема переработки информации.

3. Модель является эпизодической — в статике рассматривает отдельный сегмент поведения. Мотивационный процесс понимается как замкнутый в голове человека «вычислительный» процесс, а не как компонент структуры деятельности. В связи с этим в тени остается влияние реальных исходов, последствий на когнитивные предвосхищения, оценки и т.д. Дж. Аткинсон и Д. Бёрч, которые предложили динамическую теорию мотивации, считают, что модель «ожидание × ценность» является эпизодической, неучитывающей реальную динамику мотивационного процесса по ходу осуществления активности.

4. Вообще, человеческая активность в модели понимается скорее как менталистический процесс выбора из совокупности налично заданных константных альтернатив, а не как деятельность, для которой характерна целенаправленность. В ходе осуществления деятельности цели конкретизируются, уточняются в процессе апробирования целей средствами, коррекции на основе достигнутых результатов, выявления отношений между мотивами и целями и т.д. В модели мотивация выступает как статичное образование, в котором наперед задано то, что должно явиться продуктом осуществления деятельности. Сложный процесс мотивации, включающий эмоциональные оценки и побуждения, образование мотивационно-когнитивных синтезов разного уровня и процессов смыслообразования, в модели подменяется информационным процессом. Вполне возможно использование формальных моделей и математических описаний, тем не менее перенос понятий, касающихся только какой-то узкой сферы на весь процесс в целом, непродуктивен. И в рассматриваемом случае, безусловно, принятие решения — важный компонент мотивационного процесса, но нельзя этот процесс только им и ограничивать.

5. Мотивация, являющаяся единством аффективных и когнитивных процессов, у авторов превращается в чисто когнитивный процесс. Поведение в конечном счете определяется характером познавательных процессов. Здесь явно проявляется крайне интеллектуалистический и рационалистический характер модели. Она состоит из гипотетических конструктов, которые не претендуют на то, чтобы соответствовать реальным психическим процессам, а нужны лишь для описания той или иной направленности и характера поведения. В связи с этим познавательные процессы отождествляются с формальнологическими и мотивационными переменными и выражаются через ряд алгебраических формул. Основным параметром, на основе которого строится вся формализация, является объективная вероятность достижения положительного результата. Итак, в основе «мотивационного вывода» лежит суждение испытуемого о вероятности. Что же лежит в основе самого этого «суждения» — остается непонятным. Несмотря на это, не ставится под сомнение то, что процессы, лежащие в основе субъективной вероятности, могут иметь не только познавательную, но и эмоциональную природу.

6. Таким образом, в модели Х. Хекхаузена не учитывается одно из наиболее ярких психологических явлений — эмоция. Функция эмоций неразрывно связана с оценкой и побуждением субъекта к действию. Место этих реальных психологических процессов в модели занимают гипотетические побудительные ценности, алгебраически выведенные из субъективной вероятности успеха. Побудительные ценности также интерпретируются как продукт познавательных процессов. Реально же ценности

побуждения представлены в структуре мотивационного процесса прежде всего в виде непосредственного спонтанного чувственного переживания, т.е. в виде эмоций, на основе которых формируется побудительная ценность предвосхищаемого результата. Эмоциональные оценки включаются в развитие неформальной структуры ситуации и в процесс развития действия. Мотивация — сложный системный процесс, который выступает как единство аффективных и когнитивных процессов и включает в свою структуру побудительные компоненты (мотивы), регулятивные компоненты, компоненты причинной интерпретации и др. Обобщенные устойчивые мотивы, превращаясь в личностные образования, не теряют своих динамических мотивационных характеристик. Выделение личностных мотивов позволяет перейти от описательного понимания мотива к такому, когда выявляется его сложная структура для объяснения конкретной детерминации поведения.

7. В методологическом отношении рассматриваемая модель исходит из реактивной схемы S-R-последствие, переведенной на рельсы неоментализма. В цепочке «ситуация — действие — исход — последствие» ситуация выступает как комплексный стимул, «действие — исход» — как характеристика реакции, а последствие:— как подкрепление. Бихевиористская схема используется для описания ментальных процессов, а не реальных этапов поведения, как, например, в оперантном бихевиоризме. Динамическая теория мотивации, в отличие от реального подхода моделей «ожидание × ценность», во главу угла ставит принцип активности. Когнитивная модель Х. Хекхаузена исходит из основной догмы когнитивной психологии о том, что «человек — это система переработки информации, действующая подобно эвристически запрограммированному компьютеру» . Однако это ведет к редукции психологической реальности к элементарным информационным процессам .

В основе изложенного подхода лежит «компьютерная метафора», которая в данном случае сводит процесс мотивации к функционированию некоторого гипотетического устройства, взвешивающего по валентности и вероятности различные альтернативы и осуществляющего процесс «мотивационного вывода».

19.концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова

Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова . Данная концепция представляет собой один из современных практически ориентированных подходов. Согласно этой модели мотивация личности делится на пять чистых типов:

Инструментальный тип – это ориентация на зарплату и другие блага, получаемые за труд.

Профессиональный тип – это ориентация на содержание труда и возможность проявить себя.

Патриотический тип – это ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей организации, приверженность.

Хозяйский тип – это мотивация руководящих работников: ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих.

Избегательный (люмпенизированный) тип – ориентация на минимизацию собственных усилий с единственным условием – избежать наказания.

  Каждый человек представляет собой сочетание нескольких чистых типов.

24. Позитивное подкрепление как мотивационный фактор

(Пример-студент)

Позитивное подкрепление - это некоторые приятные для человека последствия или результаты деятельности, которые побуждают его к выполнению какой-либо деятельности. Определенные формы поведения закрепляются и повторяются в будущем тогда, когда они сопровождаются позитивными последствиями (вознаграждением, одобрением, возможностью самоутвердиться). И вероятность их повторения, как правило, уменьшается, если эти действия не связаны с приятными эмоциями, или же наоборот, сопровождаются чем-то негативным (наказанием, неодобрением и т.п.). Эти закономерности часто применяют учителя и родители: регулярно прибегая к похвале, они формируют у детей соответствующую мотивацию и поведение. Родители, по мнению Скиннера, могли бы целиком полагаться на позитивное подкрепление, никогда не наказывая ребенка. Вследствие использования одобрения воспитание ребенка является высокоэффективным и гуманным. Однако в воспитательном процессе нередко прибегают к наказанию, которое не всегда является эффективным, а часто и вредит воспитанию личности.

Похвала старших (руководителей, родителей и др.), с которыми субъект деятельности пребывает в хороших отношениях, как правило, имеет большое влияние. Однообразие форм одобрения и слишком регулярное их использование уменьшает действие такого подкрепления.

  Привилегии и увеличение статуса является не менее эффективным видом позитивного подкрепления. Изменение формального или неформального статуса имеет эффект подкрепления. Ожидание повышения статуса оказывает большое влияние на личность и стимулирует к деятельности. Возможность получить определенные привилегии, повышение заработной платы, возможность руководить и тем самым удовлетворять свою потребность во власти - существенный мотивационный фактор.

  Система оценки также является позитивным подкреплением. Оценки «хорошо» и «отлично», высокий рейтинг, высокие тестовые баллы оказывают значительное побуждающее влияние. Следует отметить, что более дифференцированная система оценивания имеет большее мотивационное значение. Традиционная система оценивания, которая до сих пор практиковалась в наших школах и вузах, лишена всех преимуществ тестирования и дифференцированного оценивания. Ведь получив оценку «отлично» за экзамен человек не знает, каков уровень его знаний по сравнению с другими студентами, получившими такие же оценки. Тогда как, например, двадцатибалльная система оценивания имела бы большее мотивационное влияние.

  Материальное вознаграждение оказывает большое влияние на мотивацию любой деятельности. Но при систематическом использовании эта форма позитивного подкрепления может негативно влиять на процессуально-содержательную мотивацию.

  Главное в подкреплении - это наличие позитивных эмоций, с которыми мы сочетаем определенную деятельность, к которой стремится сформировать интерес. Если при выполнении деятельности научиться вызывать удовольствие, то таким образом можно сформировать интерес к этой деятельности. Чем сильней удовольствие, которое получил человек от подкрепления или самоподкрепления определенной формы поведения, тем сильнее поведение (или деятельность) будет закрепляться. Очень важно знать, что именно у конкретного человека будет вызывать наибольшее удовольствие, какая форма подкрепления будет наиболее эффективной. Подкрепление имеет значительный эффект, если оно сочетается с быстрой и адекватной обратной связью относительно успехов или неудач. При этом фиксируется и указывается и указывается результат деятельности, прогресс или ухудшение по важным компонентам деятельности.

  Подкрепление имеет наибольшее влияние тогда, когда его сочетают с поэтапной программой, т.е. когда желательные формы поведения достигаются и подкрепляются постепенно. Необходимо выделить в поведении небольшие фрагменты и создать такие условия, которые предоставили бы возможность достичь максимального успеха и минимум неудач. Каждый шаг должен быть небольшим и несложным, его выполнение сопровождается позитивными эмоциями.

  Любое поведение закрепляется благодаря позитивному подкреплению, а повторение такого поведения без переживания удовольствия содействует его угасанию. Это касается и социально нежелательных форм поведения. 

  Деньги являются универсальным средством генерализированного подкрепления, поскольку за деньги можно приобрести практически все. Деньги - это и условное подкрепление, поскольку их ценность как средства подкрепления приобретается в процессе научения. Для животного или младенца деньги - это не подкрепление.

  Насыщаемость - основная характеристика денег как генерализированного подкрепления. Денег никогда не бывает слишком много ими сложно пресытиться.

  Возможность откладывать удовлетворение многих потребностей с помощью денег на будущее имеет большое значение. Получая деньги, мы получаем двойное удовольствие. Во-первых, удовольствие от предвкушения удовлетворения с помощью денег некоторых потребностей, во-вторых, непосредственное удовлетворение эти потребностей. С помощью денег можно подкреплять любую деятельность и в любой момент времени. В этом состоит преимущество денег как подкрепления.

  Не смотря на насыщаемость потребности в деньгах, стремление к материальному обогащению с возрастом и с определенным уровнем достижения материального благополучия несколько ослабевает. Для некоторых людей деньги являются слабым мотивационным фактором, их больше побуждает к деятельности ощущение компетентности, стремление развиваться, желание руководить людьми и другие мотивы. Но для человека, который материально не обеспечен, деньги - достаточно сильный мотивационный фактор. И все-таки для большинства людей деньги являются достаточно сильным подкреплением.

  Для различных форм труда существуют различные виды вознаграждения. Многие формы труда - коллективные по своей природе, и вознаграждение каждого участника трудового процесса зависит от успеха всей группы. При кооперативной форме труда вознаграждение, которое получает коллектив, делится между всеми его членами. Сплоченность такой группы выше, чем в случае, когда при оплате учитывают лишь индивидуальные достижения. Негативным моментом, однако, может быть снижение личной ответственности.

  При индивидуальной форме труда зарплата работника зависит исключительно от его личного вклада. Для этой формы трудовой деятельности характерен индивидуализм. Минусом является возможная зависть, недоброжелательность и даже вредительство. Существует угроза ухудшения психологического климата в коллективе.

  Существует еще Кооперативно-индивидуальная форма труда. При такой форме зарплата каждого зависит от успеха всей группы, с поощрением высоких индивидуальных результатов. Когда существует тесная связь между личным достижениям и вознаграждением максимальный эффект гарантируется.

  Существует так же и негативное влияние денег на процессуально-содержательную мотивацию. Деньги подрывают прцессуально-содержательную мотивацию. Деньги - это большой соблазн, сильное подкрепление; и интерес смещается с самой деятельности на деньги.

25. методы негативного подкрепления персонала

Негативная мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя. Особенности негативной мотивации:

высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;

негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;

максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;

эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.

Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают определенное мотивационное воздействие. Однако негативные санкции не всегда имеют достаточное влияние на персонал. Поэтому следует учитывать недостатки негативной мотивации.

Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы.

Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).

Негативные санкции могут привести к имитации деятельности.

Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку (например, у людей с истероидной акцентуацией характера).

Мотивация страхом имеет слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей. Более того, формируется определенный тип сотрудников, которые не способны принимать самостоятельные решения, боясь ошибиться.

Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия к ним. Это говорит о необходимости подготовки руководителей в психологическом отношении.

26. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

Виды мотивов труда

  Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие:

  Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

  Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

  Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

  Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

  Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

  Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

  Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

Вознаграждение (стимулирование)

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

  Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

  Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.
  Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

  Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

  Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

  Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

  Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

  На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

  Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

  Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Типы мотивации работников

  Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

        работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

        работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

        работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

«Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

«Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

  Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

  Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

  Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

27. методы воздействия на мотивацию подчинённых

Каждое предприятие адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую:

Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого работника удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у

руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

     Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем

обучении. Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для

каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

     Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

     Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться

неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

     Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.        Если   решения принимаются      другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет

рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его сочувственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

     Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения

новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые

услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его душе.

28.комплексный подход к управлению трудовой мотивацией работников

В рыночной экономике центральное место в отношениях "работник-предприятие" занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Внутри системы вознаграждений можно выделить внешние и внутренние вознаграждения.

  Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: денежные выплаты, социальные льготы, премии и др., которые используются для стимулирования эффективного труда своих работников, это морально-психологический климат в коллективе, стиль управления, организационная культура, содержательность работы и т.п., все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешним вознаграждением можно управлять, его можно менять, конструировать и моделировать.

  Внутреннее вознаграждение напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от индивидуальных особенностей человека, мотивационной структуры личности, социальных установок и многих других факторов, связанных не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, в которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

  Среди основных "симптомов", сигнализирующих о необходимости реформирования системы мотивации труда в организации, можно назвать следующие:

ѕ у работников присутствует выраженная неудовлетворенность заработной платой и карьерным ростом;

ѕ сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

ѕ работники отмечают недостаток самостоятельности в работе;

ѕ работники отмечают нечеткость требований со стороны руководства компании или подразделений;

ѕ в работе отдельных подразделений (сотрудников) имеется недогрузка, и как следствие, удельный вес неформальных коммуникаций (бесед, чаепитий, перекуров и т.п.) составляет более 10% рабочего времени (для того, чтобы удовлетворить потребность в общении, достаточно 10-15 минутного перерыва, организованного два раза в день - до обеда и после него).

ѕ более чем у 25-30% сотрудников выявлены признаки "профессионального выгорания"

ѕ текучесть кадров превысила величину 15% (средняя норма составляет от 4-7 до 12-15% обновления состава работников).

ѕ в организации сформировались и действуют устойчивые враждующие группировки (молодые и зрелые сотрудники, новички и старожилы, мужчины и женщины и др.)

Наличие названных проблем свидетельствует о необходимости совершенствования системы мотивации персонала на предприятии. При этом необходимо учитывать, что комплексная система мотивации труда на предприятии включает следующие компоненты:

ѕ культура организации;

ѕ идентификация с организацией;

ѕ система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений);

ѕ обслуживание персонала;

ѕ организация рабочего места;

ѕ кадровая политика;

ѕ регулирование рабочего времени;

ѕ информирование работников.

Система мотивов и стимулов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два:

ѕ частичная выплата обусловленного вознаграждения;

ѕ разрыв трудовых отношений

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

В итоге по разделу можно отметить следующие важные моменты:

ѕ мотивацию нельзя наблюдать, о ней можно судить опосредованно по поведению человека;

ѕ полностью мотивация непостижима: она возникает в самых неожиданных случаях, но отсутствует тогда, когда по всему должна быть;

ѕ мотивация начинается там, где заканчивается приказ;

ѕ мотивацию нельзя изучать обособленно, т.к. на нее влияют многие ситуационные переменные, факторы внешней среды, культуры, экономики, политики, а также личностные особенности работника.

ѕ мотивация важна как для работника (зачем я делаю эту работу, как она соотносится с моими надеждами и желаниями), так и для менеджера (как я могу поддержать работников в борьбе за достижение поставленных целей, как лучше поощрить слаженную командную работу);

ѕ мотивация трудовой деятельности персонала - это двуединый процесс, который, с одной стороны, включает внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой стороны, предполагает внешне организованный процесс создания (активизации) внутреннего побуждения работников к действиям для достижения целей организации в рамках должностных полномочий работников и сообразно с планом деятельности предприятия;

ѕ чем более число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше трудовая активность и мотивация труда;

ѕ благо становится стимулом труда, когда формирует мотив труда;

ѕ стимулирование труда, как способ активизации трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду, предполагает создание такого механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников;

ѕ в числе направлений стимулирования могут быть выделены финансовые и нефинансовые;

ѕ нельзя рассматривать оплату труда только как гигиенический фактор, предотвращающий чувство неудовлетворенности трудом и пренебрегать аспектами справедливости и самооценки через уровень зарплаты;

ѕ мотивационный эффект материального вознаграждения обусловлен величиной, частотой, справедливостью вознаграждения, отношением человека к деньгам, взаимосвязью с результатами конкретного труда и другими факторами;

ѕ нельзя отрицать существенность нефинансовых методов в формировании мотивации. Их преимущество состоит в меньшей финансовой нагрузке на осуществление этих мер, потому направления их применения гораздо шире, чем у финансовых методов.

29. роль материальных стимулов в усилении мотивации труда

Заработная плата, это прежде всего, материальные  стимулы, которые рассматриваются, как методы экономического принуждения. И тем самым, вольно или невольно, экономическое принуждение к труду понимает не то, что человек вынужден трудиться для того, чтобы жить, а то, что он оказывается из уровня

развития производительных сил, а не из характера производственных отношений. Марксистская теория под экономическим  принуждением к труду понимает не то, что человек вынужден трудиться для того, чтобы жить, а то, что он оказывается вынужденным трудиться на покупателя его рабочей силы вследствие отделения то него собственности на средства производства. согласно этой теории, труд является естественным состоянием любого человеческого общества на всех этапах развития и во всех общественно-экономических формациях. Но каком принуждении к труду, пусть и   называемом более мягко привлечением сила принадлежала самим работникам? В рассматриваемой трактовке получалось, что общенародная собственность отделялась т работника и он вынужден отчуждать свою рабочую силу

обществу за плату по труду. Именно следствием такого понимания и стало то, что рабочий на предприятии чувствовал себя работником, а не хозяином. По нашему мнению, включение  члена общества в общественно полезную деятельность надо было хотя бы в теории рассматривать одновременно как включение его в процесс хозяйствования, т.е. фактической реализации им права собственности, а не только

в процесс простого участия  в выполнении определенной работы на определенном участке. Говоря о том, что заработная плата является формой существования, т.е. исторически и экономически обусловленным объемом жизненных средств, необходимым для продукты, ранее входивших в заработную плату. Одно из этих обстоятельств состоит в том. что человек является и социальным, и биологическим существом. Способность к труду появляется не сразу, а только в вступлением человека в трудоспособный возраст и требует первоначальной теоретической и практической подготовки. Она развивается в процессе трудовой

деятельности, занимающей значительную часть, но весь жизненный цикл человека. До наступления и после прекращения трудоспособности человек живет за счет трудоспособных членов общества как иждивенец семьи или общества. На всех этих этапах жизни у человека имеются различны потребности, различна их связь с трудовым вкладом и с возможностями их удовлетворения за счет трудящихся членов общества. Кроме того, различен зачастую и характер удовлетворения потребностей. Одни могут быть удовлетворены индивидуально, а другие совместно. Названные и другие обстоятельства  предопределяют различные формы

существования необходимого продукта: заработную плату, пенсии, пособия, стипендии и другие, поступающие в распоряжение членов общества, как в денежной , так и в натуральной форме.

В форме заработной платы необходимый продукт поступает в распоряжение функционирующей рабочей силы, в форме пенсий – в распоряжение уде не функционирующей рабочей силы, в форме пособий по безработице – рабочей силы, не нашедшей себе применения. Бесплатно предоставляемые образование, медицина, жилье, транспорт – являются также формами существования необходимого продукта, но уже вне денежными, натуральным формами.

30.Формы и методы организации заработной платы.   

Отличаются порядком начисления заработной платы в зависимости от результативности труда.

Различают повременную и сдельную форму оплаты труда.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка рабочего определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). Системы повременной оплаты труда включают простую повременную систему и повременно-премиальную. Простая повременная система подразделяется на почасовую, поденную, помесячную. Размер заработка определяется по следующим формулам:

- при почасовой оплате:

З = tЧАС * ТЧАС

- при поденной оплате:

З = tДН * ТДН

- при помесячной оплате:

З = tМ * (ТДН /ТГР)

где tЧАС, tДН, tМ -- часовая, дневная тарифная ставка и месячный должностной оклад (ставка); ТЧАС, ТДН - фактически отработано часов либо дней; ТГР -- число рабочих дней по графику.

Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой простую повременную систему, дополненную премированием за конкретные количественные и качественные показатели работы.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется исходя из количества фактически изготовленной продукции (объема работ).

Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные расценки) подразделяется на системы: пря-мую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. В зависимости от того, как определяется заработок рабочего -- по индивидуальным или групповым показателям работы, -- каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной (бригадной).

прямая сдельная -заработок исчисляется по установленным расценкам за каждую единицу качественно произведенной продукции;

сдельно-премиальная -- сверх прямых сдельных расценок выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных показателей работы;

сдельно-прогрессивная -- оплата в пределах установленной нормы производится на основе одинарных расценок, а сверх нормы - по повышенным расценкам;

косвенная система -- применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, при этом их заработок ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих;

аккордная система -- оплата производится за весь комплекс выполненных работ, а не за каждую произведенную операцию.

Коллективная (бригадная) сдельная оплата труда имеет две разновидности: с применением индивидуальных расценок по конечным результатам работы бригады и с применением коллективных сдельных расценок. Оплата по индивидуальным сдельным расценкам за конечные результаты работы бригады применяется в тех случаях, когда при бригадной работе требуется строгое разделение труда технологически связанных между собой рабочих. Это характерно для большинства участков металлургического производства, для конвейерных участков в машиностроении, швейной и обувной промышленности. Индивидуальные сдельные расценки устанавливаются для каждой профессии в бригаде исходя из тарифных ставок и общебригадной нормы выработки. Коллективные сдельные расценки устанавливаются различными методами. При выполнении сложных сборочных работ (например, в машиностроении) они определяются исходя из нормативной трудоемкости, тарифных ставок и разрядов для отдельных элементов сборочных работ. Общий сдельный заработок бригады в этом случае исчисляется умножением коллективной сдельной расценки на количество продукции, произведенной бригадой в целом за расчетный период. Методы распределения коллективного сдельного заработка должны правильно отражать затраты труда каждого члена бригады. Обычно сдельный заработок распределяется между членами бригады с учетом коэффициентов трудового участия, которые устанавливаются в конце каждого месяца бригадиром совместно с активом бригады или на общем собрании. При определении коэффициентов трудового участия (КТУ) учитываются производительность труда работника, качество продукции, соблюдение им трудовой и производственной дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям и др.

В последнее десятилетие получила распространение также бестарифная система оплаты труда. Как показывает практика, в условиях оплаты труда по тарифам и окладам довольно сложно избавиться от уравнительности, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и коллектива в целом. Появление бестарифной системы оплаты труда было вызвано стремлением устранить это противоречие. Основой бестарифной системы оплаты труда является квалификационный уровень, который характеризует фактическую продуктивность работника. Квалификационный уровень устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической зарплаты работника за прошлый период на сложившийся на предприятии минимальный уровень зарплаты. Система квалификационных уровней создает значительно большие возможности для оценки роста квалификации работников по сравнению с системой тарифных разрядов. В большинстве случаев рабочие дорабатывают до V--VI разрядов к 35--40 годам, и в дальнейшем перспективы роста разряда у них нет, а квали-фикационный уровень может повышаться в течение всей их трудовой деятельности. Вопрос о включении определенного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом индивидуальных характеристик работника. Оплата труда в бюджетной сфере основана на принципах организации оплаты труда работников исходя из Единой тарифной сетки.

31. нематериальные методы трудовой мотивации

Нематериальная мотивация – это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.

Другой вариант нематериальной мотивации – это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.

Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы.

Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: «не всем подойдет именно это».

Наибольшая сложность нефинансовой мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.

Это проблема не исключает создания самой системы нефинансовой мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания системы нефинансовой или нематериальной мотивации.

Первое правило: «Используй много разных способов»: Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль «мотивируемого» человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

Второе правило: «Выбери подходящий момент» нематериальной мотивации: Нематериальную мотивацию не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников откажется получить в кассе «зарплатные» деньги, только лишь потому, что холодильник уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может легко «опоздать» или опередить текущие потребности.

Третье правило: «Будь готов к неожиданным реакциям» связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников. Неподходящая мотивация может вызывать раздражение и даже гнев неверно «промотированного» сотрудника. Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое. «Лучше бы эти деньги мне отдали», иногда говорят сотрудники, неожиданно для них самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.

Парадокс нематериальной мотивации – за нее кто-то все равно заплатил, то есть она так же материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Если сегодня многие российские компании могут предлагать своим сотрудникам более или менее проработанные компенсационные пакеты, то сфера нематериальной мотивации очевидно недооценена и редко используется.

Недооценка связана с ее «неочевидностью», и слабой проработкой самими HR менеджерами компаний. Менеджеры по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы окладов и премий, у них нет собственного опыта по использованию систем нематериальной мотивации. В связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков «Не буди лихо, пока сидит тихо». Вот поэтому нефинансовая мотивация, как система, в России становиться чем-то сродни «снежному человеку» – о нем все читали, но его никто не видел…

Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального труда – например, для IT-специалистов – профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение. Данные основные параметры самой работы, такие как:

        разнообразие умений,

        обособленность и значимость задачи,

        самостоятельность,

        наличие обратной связи с заказчиком сильно влияют на внутренние установки IT- персонала и определяют личный результат деятельности.

Умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым «рычагом», позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.

Широко распространенные нематериальные вознаграждения:

        Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл

        Устная благодарность

        Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы

        Звание «лучший работник месяца»

        Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника

        Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города

        Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства

        Предоставление больших полномочий

        Гибкий график рабочего времени

        Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей

        Предоставление специального места для парковки автомобиля

        Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе

        Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников

        Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников

        Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке. Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях

        Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)

        Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели

        Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»)

        Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха

        Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения

        Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников

        Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть

        Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов

        Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших

        Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой

        Поощрение переводов по горизонтали хороших работников

        Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям

        Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)

        Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды внутренних вознаграждений:

        Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом

        Более раннее начало отпуска, чем положено по графику

        Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника

        Дополнительное время отдыха

        Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника

        Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов

        Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника

        Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников

Данный список, возможно, не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Преследовалась цель – предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования

Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования:

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары.  К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

32. Мотивация и стимулирование труда работников на предприятиях Западной Европы и США.

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

I.  Количественный аспект  — какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики — к повышению роли семьи.

II.  Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле: s = w/c,  где w — количество рабочих дней, c — общее количество дней. У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 — 0,31,  а у стандартной европейской семьи (два взрослых — два ребенка) — 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы  — инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными — желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Система PFP в США и Западной Европе

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (далее, для удобства — PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 — 49%, а доходы сотрудников — на 3 — 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP — это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование «звезд», т.е.  тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Общие принципы стимулирования труда на Западе

Заметным явлением в сфере трудовых отношений и мотивации труда в развитых странах стало развитие экономической демократии как гармонизации социальных отношений на производстве и в обществе. Экономическая демократия выражается в следующем:

1. Демократизацию собственности фирмы: привлечение работников к ее владению, участие их в управлении фирмой (предоставление им значительной производственной автономии и представительство рядовых работников в руководящих структурах фирмы.

2. Контроль со стороны работников за деятельностью администрации.

3. Предоставление им права голоса при принятии ключевых производственных решений.

4. Регулярное информирование работников о ситуации в фирме.

5. Наличие постоянно действующей системы подготовки и переподготовки кадров.

6. Использование различных дополнительных доходов в зависимости от прибыльности фирмы.

7. Создание «кружков качества» и других форм активного участия работников в делах своей фирмы.

Нефинансовые вознаграждения

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими – нематериальными (нефинансовыми) – категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система “банка нерабочих дней”. Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые “послабления” сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали “вознаграждения-признательности”. Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы “пакета услуг”. При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий (“empowerment”). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время “кружки качества”, в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

33. Система мотивации и стимулирования труда на производстве в Японии

  С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда -тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

  Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

  Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

  В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

  В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

  На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

  В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

  Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

  Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

  Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

  Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

  В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

  Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

  Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

  В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» - система многоаспектной квалификации, при котором классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота - Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

  Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

  Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения занятости, несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

  При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им возможностей развить свои уникальные способности. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

  Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

  Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

  Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

  Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

        институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

        гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

        предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

        перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

        поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

        доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

  Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

34. Мотивирующее и демотивирующее влияние профессиональных стрессов.

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственноо руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дур ное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.
Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия б. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.

Сценарии демотивации

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала "Лидер" так описывает их. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности.

"Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании "Юнитрейд", подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Как найти причину?

Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния", - говорит Ирина Зайцева. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. По опыту Валентины Бичковской "на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.

Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.

Индивидуальный подход

Следующий шаг, после проведения "разбора полетов" - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ "АЛЬТ" выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у "старожил" компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению "белых пятен" в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.

В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства "Анкор С. В.", могут лежать не только внутриорганизационные, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что "во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе ("почему я хочу работать в этой компании?"): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д". Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.

Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу "если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то". Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

Еще мотивировать или уже увольнять?

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно.

Опрошенные нами HR - специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия.

"В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении "избранного", которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива". По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства "Амплуа-персонал", если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.