Мотивация труда

Мотивация труда

 

Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

  1. Исторически ранние  взгляды на мотивацию  к труду, например политика «кнута и пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

  2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

  3. Процессуальные теории  мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

Рассмотрим подробнее  каждую из теорий. К содержательным теориям мотивации относятся:

• теория А. Маслоу;

• теория К. Альдерфера;

• теория Д. Мак-Клелланда;

• теория Ф. Герцберга.

А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих  человека к труду потребностей:

• физиологические потребности (голод, жажда);

• потребности  в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;

• потребности  в любви, сопричастности, общении;

  • потребности  в признании и самоутверждении;

  • потребности  в самоактуализации.

А. Маслоу предположил, что потребности в  данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Самоактуализация — это высшая степень мотивированности человека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком, которым индивид может стать, достичь максимальной степени реализации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:

  • человек часто не знает о своих  способностях, предназначении или таланте;

  • человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);

• человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физических и др.).

По  А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

  • потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

  • потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

  • потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).

Эти потребности  также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

  • вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

  • вниз, если не удовлетворяется потребность  более высокого уровня.

В своей  теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

• потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

• потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).

Данная  система потребностей не имеет строгой  иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

• мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель

Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция

партисипативного  управления.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х

      х Ожидаемое вознаграждение за работу х

       х Значимость результата работы (валентность):

  • валентность  положительна, если результаты высоко ценятся работником;

  • валентность  отрицательна, если результаты отрицаются работником;

  • валентность  равна нулю, если работник безразличен  к этому

результату.

Входящие  в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Сущность  теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс  выделяет шесть возможных реакций  человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции  подчиненных и по возможности  сглаживать возникающие противоречия.

Модель  Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.12).

В модели Портера—Лоулера результаты труда  рассматриваются как функция  внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если  между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника  имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:

  • сложности  цели;

  • ее особенностей (ясность и определенность);

  • выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения  к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника  определяется взаимодействием двух процессов:

  • внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

  • внешних (оценка человека окружающими).

  К недостаткам  данной теории относят:

  • слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

  • не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

  • не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

  • стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

  • сотрудники принимают самостоятельные  решения об организации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают рабочие  решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

При разработке системы мотивации работников большое  значение имеет информация об их отношении  к ценностям организации и  к нормам поведения в группах (рис.13).

Отношение к ценностям организации 

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства  и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.