Наступательная стратегия фирмы

     Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества. Такие действия включают проникновение в сложившиеся цепочки ценностей и инициирование новых, завоевание сегментов на сложившихся секторах рынка и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. К числу наступательных конкурентных действий следует также отнести приобретение положительной общественной репутации. Сюда необходимо, кроме того, добавить отыскание и применение способов более эффективного легального развития, включая давление на прямых и условно-прямых конкурентов, с использованием противоречий и несовершенств имеющегося законодательства⁶.

     Конкурирующие субъекты предпринимательского бизнеса  могут наступать на всех представителей своего окружения, но основной их мишенью в системе трехмерной конкуренции являются их прямые и условно-прямые соперники. В положительных результатах сравнения именно с ними более всего заинтересованы субъекты предпринимательского бизнеса. Целевые установки на осуществление наступательных действий определяются необходимостью повышения степени потребительской, функциональной и общественной ценности компании в течение планируемого периода.

     Наступательные  действия применяются по отношению  к прямым и условно-прямым соперникам при условии, что конкурентное взаимодействие с ними графически изображается не линейно (в виде линии противостояния, так сказать «линии огня»), а с помощью треугольников, многоугольников и стереометрических фигур типа пирамиды или шара. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательского бизнеса обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной среде, он не только оказывает наступательными действиями давление на прямых и условно-прямых конкурентов, но также действует «против» других элементов своего внешнего окружения. Данное окружение, впрочем, может получить полное удовлетворение от его активности, если сумеет извлечь из его конкурентных преимуществ собственную выгоду⁷.

     Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

     За  успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма  наслаждается выгодами конкурентного  преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

     Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей⁸.

     Существуют  две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой  против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

     Наступление на сильные стороны противника может  вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции⁹.

     Другой  путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

     Таким образом, конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, учитывающих сильные стороны фирм-конкурентов. 

2. Положение ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке  легкового автомобилестроения

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО "АВТОВАЗ" 

     ОАО "АВТОВАЗ" - крупнейший производитель  легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%.

     За  период 1970 – 2009 годов предприятием выпущено более 22 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год¹⁰.

     ОАО "АВТОВАЗ" (Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику".

     Сборка  малолитражных автомобилей по лицензии ОАО "АВТОВАЗ" организована в городах  Сызрань, Ижевск (Россия), Луцк, Херсон, Запорожье, Кременчуг (Украина), Кито (Эквадор), Каир (Египет), Монтевидео (Уругвай). В Серпухове и Набережных Челнах собирают "Оку" ВАЗ-1111.

     Миссия  компании: создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса во благо Отечества.

     Ценности  компании:

     - персонал компании

     - лояльность потребителей

     - сильная торговая марка

     - высокий научно-технический потенциал

     - прочная деловая репутация

     - социальная ответственность

     По  итогам 2008 года АвтоВАЗ получил не только чистый убыток, но и операционный — почти на 26 млрд руб. До конца 2010 года топ-менеджмент АвтоВАЗа обещает вывести его на безубыточный уровень, однако по итогам 2009 года этого сделать не удалось. И если по итогам 2008 года АвтоВАЗ смог продемонстрировать рост выручки, то в 2009 году наблюдалось ее падение на 45%. Аудиторы завода высказывают сомнения в том, что он сможет продолжить деятельность в обозримом будущем¹¹. 

     В 2009 году себестоимость выросла сразу на 10,4%, и в результате валовая прибыль завода упала на 40% — до 17,4 млрд руб. Одновременно у АвтоВАЗа выросли расходы, не связанные с себестоимостью: административные издержки, резервы под возможное обесценивание активов в кризис, затраты на новые разработки и проч. В результате по итогам 2009 года АвтоВАЗ получил операционный убыток в размере 25,9 млрд руб., при том что годом ранее у него была операционная прибыль (8,3 млрд руб.). Чистый убыток АвтоВАЗа по итогам 2009 года составил 24,7 млрд руб. только благодаря тому, что завод провел перерасчет отложенных налоговых обязательств за предыдущие годы и записал себе это в прибыль. 

     Последний раз АвтоВАЗ получал чистый убыток по МСФО в 2005 году, но он был гораздо ниже (на уровне 673 млн руб.). Нынешние данные говорят о том, что положение завода достаточно проблематичное. В сложившихся условиях АвтоВАЗ реализует антикризисную программу сокращения издержек. Ее составляющие известны: снижение себестоимости за счет давления на поставщиков, фонда оплаты труда без остановки конвейера (за счет перехода на режим неполной рабочей недели), социальных выплат, административных расходов. Экономический эффект от реализации антикризисной программы АвтоВАЗ оценивает в 19 млрд руб. 

     Проблема  АвтоВАЗа еще и в том, что в условиях кризиса он не может себе позволить серьезное повышение цен. В 2009 году средняя цена на Lada составила 235 тыс. руб¹².

       Несмотря на проблемы, завод рассчитывает на 30-процентную долю рынка, при том что весь рынок составит где-то 1,2 млн машин, то есть АвтоВАЗ рассчитывает продать в 2010 году не более 360 тыс. машин. Руководство автозавода уверено, что ОАО "АВТОВАЗ" сумеет сохранить лидирующее положение в российском автомобилестроении в обозримой перспективе.

     Основные  элемента наступательной стратегии  компании рассмотрим в следующем  параграфе курсовой работы. 
 
 

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке  легкового автомобилестроения 

     2009 год для автомобилестроительной отрасли стал настоящим испытанием. Снижение спроса, спад продаж. Эти факторы привели к значительному сокращению прибыли всех автопроизводителей. На российском рынке и по числу продаж, и по объему выручки в 2009 году лидировал Автоваз, отобрав себе историческое первенство у Toyota, завоеванное японской компанией в 2008 году. За 354 тысячи автомобилей LADA, проданных по средней цене около 8 тысяч американских долларов, АВТОВАЗ получил 2,85 млрд. долларов США, что в 2,2 раза меньше выручки за 2008 год¹³.

     Среди импортных брендов, наиболее успешных в плане выручки, можно назвать  компанию Toyota, реализовавшую через  сеть официальных дилеров в России порядка 68,7 тысячи новых автомобилей. Полученная прибыль составила 2,6 миллиарда долларов США, тогда как в 2008 году компании удалось заработать более 6,7 миллиарда долларов.

     С точки зрения ценовой сегментации  российского рынка, в 2009 году произошли  достаточно серьезные изменения. Связаны  они как с падением рынка, так и с динамикой курса доллара. Фактически в 2008- 2009 годах была изменена тенденция развития рынка, и продажи стали планомерно смещаться в более низкие ценовые диапазоны.

     В первой половине года наряду с увеличением  розничной стоимости автомобилей, номинированной в рублях, практически все автопроизводители достаточно активно использовали скидки, бонусы и специальные акции. В итоге стоимость автомобилей в долларовом эквиваленте сильно снизилась в первом полугодии, что заметно повлияло на ценовую сегментацию рынка.

     Так, вазовские автомобили «классического»  семейства вновь вернулись в диапазон до 6 тыс. USD, обеспечив ему порядка 5% рынка. В 2008 году в этот диапазон не попадал ни один автомобиль. За счет вазовских топ-моделей (LADA Priora и «люксовые» исполненияLADA Kalina), а также ряда бюджетных иномарок существенно расширился объем продаж в диапазоне от 6 до 10 тыс. USD. По итогам 2009 года на этот диапазон приходится чуть более 25% рынка, тогда как по итогам 2008 года лишь 12,6% рынка. В целом получается, что в прошлом году каждый четвертый автомобиль стоил до 10 тыс. USD, тогда как в 2008 году в этот диапазон попадал лишь каждый восьмой¹⁴.