Оценка эффективности управленческой деятельности

2.1.КООРДИНАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ.

Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспечить соответствие режима функционирования, выполняемых  операций и процедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечение  непрерывности и бесперебойности  функций управления. Объектом координационной  деятельности являются как управляемая, так и управляющая системы.

Прерогативой функции координации  является принцип соблюдения обратной связи. Именно на этом этапе деятельности управленец может скорректировать  принятое решение и работу по его  реализации. Вновь собирается и анализируется  информация о принятом решении и  предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в  случае необходимости можно даже отменить принятое решение до его  реализации и т.д.

Непрерывные изменения внешней  и внутренней среды организации  требуют современной адаптации  и корректировки, а также маневрирования ресурсами. Сама по себе координация  является очень ответственным этапом деятельности организации, поскольку  это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Причем наибольшим уровнем  сложности обладают те мероприятия, которые касаются качественного  преобразования всей системы.

Основные роли координационной  деятельности: Превентивная (предвидение проблем и трудностей) Устраняющая (устранение перебоев в работе организации) Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы) Регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

К факторам сопротивления координационным  действиям можно отнести возможность  социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочее. Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координация проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т.д. Существует два типа координации: горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры), вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации: неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах; программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации; программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно; программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях ,что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы ,мнения различных узкопрофильных специалистов; Часто координационные мероприятия называют реорганизацией, которая может распространяться на все уровни организационной структуры, но если она ведет к ухудшению положения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление и может оказаться бесполезной.

Итак, рассмотрев ряд управленческих функций, мы можем сделать вывод, что управленческая деятельность представляет собой процесс, включающий в себя несколько этапов. Эффективность  организационной деятельности в  целом зависит от эффективности  деятельности на каждом этапе. Соответственно, ошибка, допущенная при выполнении любой из управленческих функций, может  привести, в лучшем случае, к уменьшению этой эффективности, а в худшем к снижению конкурентоспособности и невозможности достижения изначально поставленной цели.

3.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ  СИСТЕМ В УПРАВЛЕНИИ.

3.1.ИНФОРМАЦИОННЫЕ КОМУНИКАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что  руководитель занимается этим, чтобы  реализовать свои роли в межличностных  отношениях, информационном обмене и  процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией  встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называются связующим процессом, и их эффективность играет значимую роль для успеха индивидов и организаций.

Тем не менее, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен  информацией представляет одну из самых  сложных проблем в организациях. Подобные результаты показывают, что  плохо налаженные коммуникации одна из главных сфер возникновения проблем. Но эффективно работающие руководители это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Я начну с анализа коммуникационного процесса в организациях, где они являют собой всепроникающий и сложный процесс. Существует несколько видов коммуникаций на предприятии. Коммуникации между организацией и её средой. На деятельность организации влияют факторы внешней среды (политические, социо-культурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими  своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями  они сообщаются с помощью рекламы  и других программ продвижения товаров  на рынок. В сфере отношений с  общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного  образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном  уровне. Организациям приходится подчиняться  государственному регулированию и  заполнять в этой связи пространные  письменные отчеты. В своих ежегодных  отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем  размещении, возможностях карьеры, льготах  и т.п. Это лишь немногие примеры  из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы  внешнего окружения. Ещё раз подчеркну, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые  внешним окружением. Межуровневые коммуникации в организациях. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Ожидание раздражает некоторых клиентов. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот вице-президента по банковским операциям. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счёт увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение  об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его  предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация  не стимулирует его к поиску новаторских  предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения  производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов. Помимо этого коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в  формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

3.2.ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Все имеющиеся в организации  информационные системы являются результатом  реализации принятой в ней информационной политики. Реальное создание организации, ориентированной на эффективную работу с информацией, происходит только тогда, когда политика в области информационных технологий рассматривается руководством в качестве естественного элемента деятельности и жизни организации и соответствующим образом сознательно управляется.

Информационная политика предприятия  носит прежде всего концептуальный характер и являет собой комплекс мероприятий по созданию информационных технологий и использованию ресурсов, а также по обеспечению информацией всех составляющих организации.

Существует ряд рекомендаций, которые  дают эксперты в области управления информацией и информационной политики, которые заключаются в следующем:

1. Как было сказано выше, только две модели монархия или федерализм являются по настоящему продуктивными.

 2. Необходимо осознавать реальность существования разных моделей и выбрать именно ту одну, которая в наибольшей степени соответствует культуре организации. Выбор нескольких смешанных моделей только ухудшает ситуацию.

3.Необходимо проповедовать технологический  реализм, создавая системы, в  которых информация объединена  в блоки, приемлемые для анализа  сотрудниками по объему, а технологическая  и программная платформа должна  быть общедоступна внутри организации.

 4. Поскольку информатизация и политика организации тесно связаны, необходимо выбирать руководителей отделов и департаментов информационных технологий, которые являются не только техническими экспертами, но и обладают соответствующими политическими навыками.

 5. Необходимо избегать построения "информационных империй": информация это средство власти, поэтому централизация всей ответственности за сбор, поддержание и интерпретацию информации в руках одного человека, независимо от его должности, может создать серьезные проблемы. Таким образом, информация для деятельности любой организации является не менее важной составляющей, чем принятие решения, мотивация или, скажем, планирование. Ведь правильность действия на каждом из управленческих этапов зависит от правильности информации, ее адекватности и полноты. А значит, для обеспечения эффективной деятельности предприятия руководитель должен побеспокоиться о наличии точных данных, на основе которых будут выполняться все последующие функции.