Оценка персонала. Совершенствование системы аттестации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СЕВЕРО-КАВКАЗСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ»

 

Доклад

на тему:

«Оценка персонала. Совершенствование системы аттестации»

                                        

 

        

         

                                                          Выполнили: студенты

                   факультета ГМУ

 группы 531

Абдуллаев Имран;                     

Ливадина Александра

 

  

Ростов-на-Дону

2011 г

 

Деловая игра

Стандартная ситуация: работники недовольны своей зарплатой и всегда желают большего. Конечно, бывают случаи, когда эти желания вполне оправданны: специалисты достаточно квалифицированны и день ото дня повышают свой профессиональный уровень, проявляют оправданную инициативу, мирно сосуществуют с коллегами и т. д.

 

Начальник повышает зарплату работникам, состоятельным  в глазах начальства. Симпатичная  лояльная секретарь, склонная к бесконечной  трепотне по телефону, опытный, но себе на уме бухгалтер… Как правило, таким сотрудникам трудно претендовать на понимание и любовь руководства, на продвижение по службе: они не вызывают доверия, а следовательно, платить им больших денег не хочется.

 

Но руководствоваться  личной неприязнью при установлении заработной платы и перемещении кадров начальник не должен. Это подрывает его авторитет среди сотрудников, создает некомфортную обстановку в коллективе. Поэтому многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону.

 

К сожалению, не все применяемые системы оценки персонала действенны. Главная причина, лишающая оценку качественности, —  субъективность тех, кто применяет  эти системы. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала достаточно сложно. Тем, кто вызывает симпатию, с легкостью прощаются опоздания в пределах получаса или "вечернее пиво" на рабочем месте.

 

Есть способы  попытаться решить проблему субъективизма  в оценке деловых качеств работников:

 

1. поручить функции  контроля сразу нескольким сотрудникам;

2. оценкой занимается  кадровая служба, вынесенная за  пределы предприятия (Эта отстраненность  делает оценку более адекватной. Способ, тоже действенный, но распространенный  пока в основном на Западе).

 Оценка персонала организации — процесс сбора, накопления и анализа информации об эффективности деятельности сотрудников по достижению целей компании, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Правильно реализованная оценка персонала организации дает руководителю возможность:

• Выбрать наиболее перспективных сотрудников и прицельно развивать их;
• Сформировать у сотрудников желание учиться и развиваться;
• Оценить эффективность персонала и задать сотрудникам стандарт успешного поведения в компании;

Через полгода-год  получить существенно более компетентный и замотивированный на работу коллектив.

Оценка  персонала организации — как  ее провести?

 

Для качественного  проведения оценки персонала организации, необходимо наличие следующих условий:

• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства,
• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за  проведение оценки персонала организации и работу системы оценки,
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.),
• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать,
• установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Выбор конкретной методики оценки персонала организации  зависит от цели оценки эффективности  персонала в организации, категории  персонала, которую предполагается оценивать, а также наличия временных, человеческих и финансовых ресурсов, которые компания готова выделить на проведение оценки персонала организации.

Мы владеем  разными методами оценки персонала  организации и умеем сочетать их так, чтобы руководство нашей организации не испытывало никаких затруднений при проведении систематической аттестации работников.

 

НАШИ СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АТТЕСТАЦИИ РАБОТНИКОВ:

Нашей же собственной  разработкой в области совершенствования  аттестации персонала является уже известный в определенных кругах, но безупречно действующий метод, разумеется, существенно нами обновленный, получивший рабочее название инь-янь. В современных условиях, когда решения должны приниматься быстро и действовать следует оперативно, этот экспресс-метод оценки оказываются как никогда к месту.

В ходе поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных (зачастую весьма сложных) ситуациях и упражнениях, в которых ярко проявляются качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации.

В ходе рабочей  группы, куда входят и независимые консультанты, и представители кадрового отдела и руководитель, разрабатывается перечень компетенций, которые будут оцениваться в ходе проведения аттестации. Перечень компетенций задает стандарты поведения для группы оцениваемых сотрудников с тем, чтобы, следуя им, команда достигала успеха вместе с компанией. Этот перечень компетенций очерчивает зону развития для сотрудников в данной компании.

Затем консультанты совместно другими экспертами разрабатывают специальные упражнения для оценки проявленности данных компетенций. Экспертная помощь представителей компании здесь необходима для проработки процедур, связанных непосредственно с профессиональной деятельностью оцениваемых. Как правило, для таких упражнений берутся сложные случаи из реальной практики компании.

Точность и  надежность этого метода обеспечивается следующими факторами:

• упражнения подобраны так, что в каждом из них оценивается несколько компетенций и каждая компетенция оценивается в нескольких упражнениях;
• каждого участника процедуры оценивает, по крайней мере, два наблюдателя и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников;
• участников оценивают как консультанты, так и специально подготовленные нами наблюдатели из числа сотрудников компании. Это позволяет учесть не только профессиональные требования, но и такие факторы, как, например, культура компании;
• фиксирование результатов оценки производится по специально разработанной нами методике, позволяющей наиболее точно оценить степень проявления каждой компетенции в каждом упражнении.

Длительность этой аттестационной акции для одной группы оцениваемых сотрудников может быть от одного дня (для специалистов) до двух дней (для руководителей).

2. Метод оценочных центров -  по указанным критериям (всего их выделяется 25) оценивается компетентность того или иного работника:

 

1. способность к учебе (общие умственные способности, коэффициент интеллекта и т.п);
2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;