Оценка персонала

 

 

Содержание

 

Введение 3

1.Планирование 3

2.Мониторинг персонала 3

3.Формулирование требований к работникам 4

4.Профессиональная компетенция 4

5.Определение каналов поиска 6

6.Проведение телефонного интервью 7

7.Заполнение и анализ анкеты претендента 7

8.Рекомендации по составлению анкеты 8

9.Проведение собеседования 10

10.Проведение других методов оценки 11

11. Рекомендации процесса собеседования 13

Заключение 15

Список использованной литературы 15

 

Введение

Одна из ключевых задач в рамках политики подбора персонала -- реализация эффективной технологии быстрого поиска и качественного отбора всех категорий работников. Сама технология подбора дает ответы на основные вопросы: кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет HR-служба и другие структурные подразделения предприятия.

1.Планирование

Необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами и т. д. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана подбора. В плане учитывают и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемые работники. План подбора является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и подбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он -- необходимая составляющая системы подбора.

2.Мониторинг персонала

Параллельно с планированием на регулярной основе HR-служба проводит мониторинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов подбора, поскольку без понимания ситуации на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (интернет-ресурсы, печатные, в т. ч. специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и заработных плат, другие исследования рынка, проводимые кадровыми агентствами, статистическая информация, информация от самих работников предприятия). Сюда же следует отнести анализ политики занятости в городе и регионе, структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.

3.Формулирование требований к работникам

Данный этап осуществляется совместно HR- cпeциалистом и линейным руководителем, которому необходим новый сотрудник. Требования к сотрудникам оформляются в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового сотрудника, его половозрастным характеристикам, указывает дополнительные требования. HR-специалист помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей, входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций.

В систему требований также входят так называемые общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т. п.

4.Профессиональная компетенция

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция -- это сочетание профессиональных знаний, навыков, установок. Универсальность системы профессиональных компетенций заключается в следующем, она:

-- позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями компании как в текущем периоде, так и в стратегической перспективе;

-- является основой системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе;

-- одинаково применима к различным типам организаций, т. к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений;

-- использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, далее следуют: согласование целей компании и целей работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением компании, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более что на практике модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, часто получаются громоздкими и неудобными в употреблении.

Еще один аспект -- вовлеченность самих работников в составление системы их профессиональных компетенций. Как правило, сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей на практике.

Поэтому перед HR-менеджером стоят две задачи: разработать систему простой и удобной и максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственных профессиональных компетенций. Если выполнить эти задачи и оценить систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, все затраты окажутся оправданными.

Как правило, компетенций в целом немного. Желательно, чтобы они были достаточно детально прописаны, т. е. содержали описание развития той или иной компетенции (от 3 до 10 уровней). Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала могут быть дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов», для специалистов -- «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность» и пр.

5.Определение каналов поиска

Определив требования к работникам, HR-служба определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности.

Для каждой категории персонала используется определенная группа каналов поиска, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих следует искать через одни источники, специалистов -- через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.

Один из традиционных путей поиска -- работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в HR-службе на основе полученной ранее информации о кандидатах. Также широко используется работа с вузами, кадровыми агентствами. Как правило, выстраиваются долгосрочные отношения с газетами. Активно используется так называемый «народный рекрутинг», плакатные объявления, работа с центрами занятости. В последнее время все чаще применяется технология прямого поиска, более известная как хедхантинг (от английского head hunting -- «охота за головами»). Как правило, прямой поиск актуален при подборе топ-менеджеров и управленцев, стоящих на ключевых для бизнеса должностях.

Хедхантинг предполагает активные действия HR-специалистов, которые «выходят» на нескольких подходящих по характеристикам кандидатов и вступают с ними в контакт.

Таким образом, подбор -- это взаимодействие с людьми, находящимися в процессе поиска работы, а хедхантинг -- «охота» на профессионалов, занимающих ключевое место в компании, как правило, достаточно высоко ценимых и потому не помышляющих о смене места трудовой деятельности. Очевидно, что трудоемкость такого процесса не всегда несопоставима с временными и финансовыми затратами.

6.Проведение телефонного интервью

На этом этапе HR-специалист, в соответствии со стандартами телефонного интервью, вступает в диалог с претендентом. Это очень короткое общее интервью, в процессе которого выясняются базовые данные, такие как образование, опыт, возраст.

По сути, это первичный отбор. Он позволит сэкономить время работников HR-службы и избавить офис от большого количества посетителей.

От HR-специалиста, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит ему «заочно» провести предварительную оценку соискателей.

Здесь немаловажную роль играют тщательность, щепетильность, такт интервьюера, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор. Если претендент успешно проходит этот этап, его приглашают для заполнения анкеты.

          7.Заполнение и анализ анкеты претендента

Соискатель заполняет анкету претендента либо непосредственно в компании, либо отправляет заполненный вариант (предварительно высланный на его личный адрес) по электронной почте. Для снижения операционных издержек HR-специалист, как правило, не общается с кандидатами до заполнения анкеты.

Анализ полученных анкет проводит HR-специалист. Но еще до анализа анкет менеджером по персоналу служба безопасности обязательно проверяет анкетные данные. На этом этапе и даже как можно раньше следует выявить судимых, родственников работников компании (поскольку на многих предприятиях установлены ограничения совместной работы родственников), а также наркоманов, нездоровых психически, представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), иные небезопасные категории. Если проверка службой безопасности дает негативные результаты, кандидат может быть отклонен еще до анализа анкеты.

8.Рекомендации по составлению анкеты

Анкета претендента может состоять из следующих разделов.

Первый раздел -- стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, паспортные данные (для службы безопасности), семейное положение, количество детей, адрес проживания, отношение к военной службе, образование и т. д. Один из вопросов может быть посвящен достижениям претендента (как правило, все эффективные организации интересуются успешными людьми).

Второй раздел -- функциональный (составляется внутренними экспертами), и содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата, и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты, явно не соответствующие необходимой квалификации.

В третьем разделе указывается знание иностранных языков, компьютера, наличие водительских прав. Опыт работы на последнем месте расписывается более подробно (так называемый job description), остальной опыт расписывается в стандартной табличке.

В анкете могут содержаться вопросы о наличии/отсутствии судимости, ограничениях по здоровью, наличии родственников, работающих в компании и т. п. Желательно добавить несколько вопросов, которые диагностируют уровень мотивации. Самый низкий уровень может характеризовать, например, фраза «труд -- это вынужденная и неприятная обязанность, если бы мог -- не работал бы». Доминирование материального типа мотивации для компании тоже является определенным сигналом.

Претендент также указывает свои зарплатные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода с того места, где он работает сейчас, или почему он ушел раньше (если он безработный). Понятно, что для компании в этом случае важна качественная оценка -- сможет ли компания дать человеку то, чего ему не хватало на прежнем месте работы, и сможет ли человек дать то, что нужно компании. Баланс ожиданий -- непременное условие успешного подбора. В анкете для этих целей сформулирован вопрос на предпочтения, т. е. что ждет кандидат от новой работы.

Отметим, что в этом аспекте приема действуют четкие принципы. Например, если человек уходит с предыдущего места работы, потому что ему не хватает развития, перспективы или нет «белой» зарплаты -- это одна ситуация. Но если он уходит по каким-либо другим причинам, например, «работа далеко от дома», то здесь уже другая группа мотивов. В этом случае с небольшими оговорками работает модель Герцберга, согласно которой все причины ухода, связанные с содержанием работы, означают, что человек любит свою работу, хочет расти и развиваться. Если же причина увольнения -- так называемые гигиенические факторы, следует еще раз убедиться, насколько важен для компании именно это претендент.

В анкете соискатель указывает рекомендателей, а также источник, из которого он узнал о вакансии. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.

В анкете могут быть и такие вопросы, как: «На какой должности Вы хотели бы работать через 2-3 года?» (помогает уточнить карьерные ожидания, уровень амбиций, адекватность ожиданий от компании), «Какими видами работ Вы бы предпочли не заниматься?» (вопрос важен для уточнения доминант профессиональной деятельности). Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности, этот вопрос помогает лучше понять специализацию человека, его потенциал в принципе. Также указываются пожелания относительно служебного роста.