Опыт профориентации и адаптации

Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых связей органов

управления профориентацией  и адаптацией. И это не позволяет устранить

организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

    

«Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» 

Это исследование проводилось в 1996-97 гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях. Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в  исследовании проблемы позволяют руководителям  и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом. Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может

свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность  использования

адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Также отметили, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

                                

Содержание адаптационных  программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

   

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому  новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность  ознакомления новых сотрудников  с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

    

 

На первые места  по эффективности (в нашем контексте  — “значимость” для

новичка) выходит  информация, необходимая человеку для нормального

самоощущения  и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %. Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно). Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в % от числа упомянувших):

    

 

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

    

Складывается  впечатление, что респонденты смешивают  понятия “испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами  эффективности используемых критериев (в % от числа использующих):

    

 

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и

реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают  эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %.

    

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

Результаты исследования позволяют сделать вывод о  недостаточности мер по

полновесной адаптации  новых сотрудников в большей  части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно

подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, также как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Более того, на основании  цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Ведь организация  заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

Список  литературы 

1.      Управление организацией. Под ред.  А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,

Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

2.      Управление персоналом. Под ред.  Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.,

1998, стр. 237-242.

3.      Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.

М., 1996.

4.      Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга».