Организационная культура и её влияние на организацию

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим и служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы:

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации,  во-первых, состоит из субкультур  отдельных подразделений или  социальных групп, существующих  под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и  развивать последнюю, могут мирно  существовать наряду с ней,  а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает  субкультуры тех или иных направлений  и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция  состоит в создании барьера,  ограждающего организацию от  нежелательных внешних воздействий.  Она реализуется через различные  запреты, "табу", ограничивающие  нормы.

2. Интегрирующая  функция формирует чувство принадлежности  к организации, гордости за  нее, стремление посторонних лиц  включиться в нее. Это облегчает  решение кадровых проблем.

3. Регулирующая  функция поддерживает необходимые  правила и нормы поведения  членов организации, их взаимоотношений,  контактов с внешним миром,  что является гарантией ее  стабильности, уменьшает возможность  нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция  облегчает взаимное приспособление  людей друг к другу и к  организации. Она реализуется  через общие нормы поведения,  ритуалы, обряды, с помощью которых  осуществляется также воспитание  сотрудников. Участвуя в совместных  мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая  функция культуры направляет  деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная  функция создает для этого  необходимые стимулы.

7. Функция формирования  имиджа организации, т.е. ее  образа в глазах окружающих. Этот  образ является результатом непроизвольного  синтеза людьми отдельных элементов  культуры организации в некое  неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

 

3. Виды организационных культур

 

Люди с разными; особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все  окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится  под мощным воздействием национального  фактора.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм. У каждого  элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы  и ценности слабой культуры легко  поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его  воздействием. Такая культура разъединяет  участников организации, противопоставляет  их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к  ее ослаблению.

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, что сильная  культура, как и слабая, может  быть эффективной в одном и  не эффективной в другом. Взаимодействие менеджмента и организационной  культуры является непростым.

1. Управленцы могут  действовать строго в рамках  культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут  идти "напролом", игнорируя сложившуюся  культуру. Даже если эти действия  будут осуществляться в правильном  направлении, они вызовут сопротивление  привычек и традиций и не  будут успешными.

3. Можно действовать  частично в рамках культуры, но  в необходимых случаях и наперекор  ей. Здесь нужно учитывать совместимость  изменений и культуры, а также  по возможности, не "перегибать  палку".

4. Если необходимые  управленческие шаги полностью  с культурой несовместимы, но  являются настоятельными, встает  вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий  и точный вариант их классификации  дал американский исследователь  Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством  стоимостных отношений и ориентацией  на прибыль. Источником власти  в рамках такой культуры является  собственность на ресурсы;

2) бюрократическую  культуру, основанную на господстве  регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит  должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

4) предпринимательская  культура поддерживает действия, направленные вовне организации  и на перспективу, новаторство  и творческую активность персонала.  Привлекательность культуры заключается  в том, что она гарантирует  удовлетворение потребностей работников  в развитии и совершенствовании.  Управление здесь основывается  на вере в руководителя, его  знаниях и опыте, а также  привлечении персонала к творчеству.

Наиболее известная  типология управленческих культур  дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой  является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют  жесткую структуру, высокую степень  централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют  инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех  здесь предопределяется квалификацией  руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать  и реализовывать решения. Такая  культура характерна для молодых  коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая  культура, основывающаяся на системе  правил и инструкций. Ей свойственно  четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками  управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям  и государственным учреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в  экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает  культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура; стадию стабильного  развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна  культура власти.

Важным элементом  управленческой культуры организации  является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому  полу вообще. Выделяются следующие  виды такой культуры:

1) культура джентльменского  клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей,  в рамках которой мужчины-менеджеры,  основываясь на патерналистских  позициях, мягко удерживают женщин  на определенных ролях, не позволяя  им подняться выше. Женщины ценятся  на той работе, которую выполняют,  но им не позволяют разрушать  барьеры и занимать руководящие  должности. Попытка женщин настаивать  на своих правах приводит к  ухудшению хорошего отношения  к ним;

2) культура казармы.  Она деспотична и свойственна  бюрократическим организациям с  множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (как ко всем, не обладающим реальной властью);

3) культура спортивной  раздевалки. В ее рамках мужчины  строят межличностные отношения  на базе специфических мужских  интересов, представлений и демонстрируют  к женщинам открытое пренебрежение.  Женщин, даже высокого положения,  например, принадлежащих к высшему  руководству организации, мужчины  в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицания  различий между полами. Эта культура  отвергает дискриминацию, но одновременно  не видит и реальных различий  между полами, игнорирует женскую  сущность, семейные обязанности  женщин, а поэтому требует от  них тех же успехов, что и  от мужчин;

5) культура ложной  защиты женщин. В рамках этой  культуры идея равенства, основанная  на общечеловеческих ценностях,  подменяется мифами о равенстве.  Здесь имеет место дискриминация  в форме покровительства, когда  женщин (или слабых вообще) насильно  привлекают, к активной работе, воспитывают  в них чувство уверенности,  постоянно напоминают им, что  они - жертвы, нуждающиеся в помощи  и поддержке;

6) культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.