Организационная система вознаграждений

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Инженерно-экономический  факультет

 

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

 

 

Реферат на тему «Организационная система вознаграждений»

По дисциплине «Организационное поведение»

 

 

 

                                                             Выполнил: студ. группы ЭК-092                                                           

                                                                                          Иванченко Е.С.

                                                                        Проверил: Володина Н.Л.

 

 

 

 

 

                                           Воронеж 2011

 

Система организационных  вознаграждений

 

Модель системы  организационных вознаграждений

Систему организационных  вознаграждений полезно представлять в виде трехкомпонентной модели (рис. 1).

Типы вознаграждений

 

Как известно организационные  вознаграждения могут иметь самую  разнообразную форму:

• Финансовые/материальные вознаграждения - зарплата, пенсии, премии, надбавки, подарки, оплата отпусков, больничных, страховок и пр.
• Социальные вознаграждения - включают почести и признание со стороны других как внутри, так и вне организации (звания, награды значками или медалями).
• Психологические вознаграждения – это переживания личностью удовлетворенности, гордости за хорошо сделанную работу и достижения, повышение самооценки.

По другой классификации  вознаграждения подразделяются на внешние  и внутренние. Внутренние вознаграждения являются прямыми последствиями  какого-либо действия. Это, например, удовлетворенность  или чувство достижения. Психологические  вознаграждения являются внутренними, потому что они продуцируются  самим человеком.

Внешние награды, напротив, таковыми не являются. Примерами могут  служить зарплата или повышения. Финансовые, материальные и социальные относятся к внешним вознаграждениям, так как их субъектами выступают  другие люди.

В соответствии с доминирующей ориентацией работники могут  быть мотивированными преимущественно  извне или иметь внутреннюю мотивацию. Вознаграждения можно разделить  на внутренние и внешние.

Вознаграждения  бывают первичными и вторичными. Первичные – представляют собой такие награды, которые  непосредственно приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные физиологические потребности. Вторичные  вознаграждения приносят удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы  с первичными. Определенная часть  значимых, сильных наград является символической. Символы – это  вещи, которые стоят очень немного, но очень много значат для людей, которые получают их. Примерами символической  награды могут служить символы  статуса, мемориальные доски или  удостоверения, почетные звания, грамоты.

Вознаграждение, чтобы мотивировать, должно быть привлекательным для  исполнителя, а не для менеджера (см. теорию В. Врума). Поэтому разработка этого элемента системы организационных  вознаграждений должна основываться на изучении структуры мотивации различных  категорий работников и социально-профессиональных групп.

 

Организационные нормы вознаграждений

 

Как отмечалось, отношения  работодатель - наемный работник рассматриваются  некоторыми специалистами по организационному поведению как отношения обмена. Работник обменивает свое время, способности и трудовые усилия на вознаграждения. Норма распределения вознаграждений – распространенное в той или иной группе представление, соблюдение которого обуславливает ощущение справедливости обмена. В идеале природу этого обмена диктуют четыре альтернативные нормы, каждая из которых могла бы лежать в основе значительно различающихся систем вознаграждений. Это такие нормы:

Максимизация выгод. Цель каждой стороны обмена - максимизировать  свою чистую выгоду без учета интересов  другой стороны («свое получу, а там  хоть трава не расти»). Компании, ориентированные  на максимизацию прибыли, стараются  как можно меньше платить за как  можно большие усилия. Работники, ориентированные на максимизацию выгод, будут добиваться максимальных вознаграждений, независимо от финансового положения  организации, и покинут ее, если найдут более выгодное место.

По справедливости. В соответствии с этой нормой, вознаграждения должны выплачиваться пропорционально  вкладам («от каждого по способностям – каждому по труду»). Те, кто вложил больше, должны получать большее вознаграждение.

По потребности. Предполагается, что вознаграждения должны распределяться, скорее, в соответствии с потребностями  наемных работников, чем с их вкладами (от каждого по способностям – каждому  по потребностям»).

Равенство («уравниловка»). Эта норма предусматривает, что  вознаграждаться должны все участники  равно, независимо от их сравнительных  вкладов.

 Исследователи отмечают:

«Мы предполагаем, что отношения  обмена между работником и работодателем  регулируются противоречивыми нормами  максимизации выгод, справедливости, равенства  и удовлетворения потребностей. Эти  нормы могут сосуществовать. То, что их различает - это степень, в  какой правила корректного применения нормы являются ясными, а также - в какой различные стили управления будут вести к тем или иным нормам в индивидуальных установках» (J.L. Pearce and R.H. Peters, 1985).

Вопреки восприятию справедливости Положения о вознаграждениях  конфликт часто возникает вследствие несогласия с нормами, лежащими в  основе системы вознаграждений. Акционеры могут предпочитать норму максимизации выгод, технические специалисты - норму справедливости, а рабочие - члены профсоюза с почасовой оплатой - будут настаивать на равенстве вознаграждений. Эффективная система вознаграждений может быть основана только на ясных, конкретных и согласованных нормах обмена.

 

Критерии распределения  вознаграждений

 

Выделяют две основные группы критериев для распределения  вознаграждений:

1) критерии, связанные с  результативностью: 

результаты – материальные исходы, такие, как индивидуальная, групповая или организационная  результативность: количество и качество;

действия и поведение  – используются такие критерии, как умение работать в команде, кооперация, творчество, риск и пр.

2) критерии, не связанные  с результативностью: обычная  или договорная работа, стаж работы, квалификация, уровень в организационной  иерархии и т.д.

Первая группа критериев  регулирует результативность членов организации  и должна доминировать в любой  системе оплаты труда. Критерии второй группы могут использоваться для  реализации кадровой политики организации. Так, если организации предстоят  нововведения, требующие повышения  квалификации, переподготовки кадров и т.п., увеличение надбавок за квалификацию, овладение смежной специальностью и т.п. даст нужный эффект. Надбавки за стаж способствуют стабилизации кадрового  состава.

В правильно управляемых  организациях эти критерии интегрированы  с системой оценки работы.

 

 

 

Желательные исходы системы вознаграждений

 

Хорошая система вознаграждений, привлекая людей ясностью, предсказуемостью их будущего в организации, может  обеспечить ей лучшую возможность подобрать  наиболее подходящих и удовлетворять  их. Она может мотивировать работников, показывая, что необходимо сделать  для увеличения получаемого вознаграждения, стимулировать их профессиональный рост и развитие, а также удерживать талантливых людей от увольнения.

Усиление мотивации посредством  вознаграждений, пропорциональных результативности. Разные специалисты по организационному поведению согласны с утверждением, что вознаграждения, пропорциональные результативности, усиливают мотивацию. Однако в этот вопрос в значительной степени дискуссионный и нуждается  в дополнительных исследованиях.

Так, например, изучив 1946 служащих, исследователи обнаружили позитивную связь между вознаграждающим  поведением руководителей (знание и  признание ими высоко результативных работников) и результативностью  и удовлетворением подчиненных. Однако в другом исследовании было установлено отсутствие увеличения результативности менеджеров после  внедрения системы оплаты по результатам.

В соответствии с бихевиоральным подходом, вознаграждения, не основанные на результативности, делают чуть больше, чем поощряют работников ходить на работу. Однако при этом необходимо помнить рассмотренные нами ранее  эксперименты Эдварда Деси.