Организационная структкра

       Организационная структура 

       С точки зрения менеджмента организацию  можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

       Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

       Значение  организаций заключается в:

• объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;
• эффективном производстве товаров и услуг;
• упрощении нововведений;
• использовании новейших информационных и производственных технологий;
• адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;
• создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;
• соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

       В 60-х годах ХХ века в менеджменте  начал широко использоваться системный  подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций.

       Взгляд  на организацию как на систему  позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации  является важной ступенью в исследовании стадий ее развития. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации.

       В контексте теории систем организация  – это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой  взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1 представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1 Организация как система

       Необходимо  заметить, что теория систем применительно  к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

• выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»);
• для удовлетворения этих требований цикл «вход – процесс – выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

       Характеристики  организаций подразделяются на два  типа: структурные и контекстные.

       Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно  и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

       Контекстные характеристики описывают организацию  в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

       Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

       К основным структурным характеристикам организации относятся:

• формализованность;

       Формализованность – количество письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические  описания, приказы и устав. Эти  письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации.

• специализация;

       Показывает, насколько задачи организации разделены  по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

• иерархия власти;

       Описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого  менеджера. Понятие иерархии связано  с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля – это число работников, подчиненных одному начальнику.

• централизация;

         Относится к тому, на каком  уровне иерархии принимаются  решения. Если люди, принимающие  решения, сосредоточены на верхних  ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за  важные решения делегируется  на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление.

• профессионализм;

       Профессионализм – это уровень формального  образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно  иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование

• соотношения персонала;

       Описывают распределение работников по различным  областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. 

       Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным  циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования  можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

       Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации.

       Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рис. 1.2. Модель организационного развития Л. Данко. 

       Данная  модель может быть использована и  для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси  отложено время – или возраст  организации (системы) – молодой  – зрелый. По вертикальной оси –  изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

       Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.):

       Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста):

       На  очень раннем этапе создания и  роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

• Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
• Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
• Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
• Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами.

       По  мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять  все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.