Организационная структура предприятия

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

 

ВОЛЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента, финансов и страхования 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

«Организационная структура предприятия»

 
 
 

Выполнила:

студентка группы МС-08-1

Муравьева О.В.

Проверила:

 Хозерова  Т.П.. 
 
 
 

Нижний  Новгород

2011 год

Сеть  ресторанов ООО «Париж»

(около  300 человек) 
 

 
 
 
 

Анализ  организационной  структуры сети ресторанов ООО «Париж»

       Вид организационной  структуры управления: линейно-функциональная (руководители функциональных подразделений (отдела финансов, маркетинга и рекламы, безопасности, отдел кадров) осуществляют на производственный и инженерный отделы лишь формальное влияние, что освобождает линейных руководителей от необходимости вникать в такие функциональные вопросы как: планирование финансовых расчетов, набор кадров, материально-техническое обеспечение и так далее; при  таком виде организационной структуры управления каждый рабочий-исполнитель отчитывается только перед одним руководителем).

       Разделение  труда: говоря о вертикальной дифференциации труда, можно с уверенностью утверждать, что данная структура является сложной, так как прослеживается достаточно большое количество ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления (генеральный директор) и исполнителями, то есть низшим уровнем управления (ведущие специалисты). В данном случае и горизонтальная дифференциация, то есть разделение полномочий по функциям, является сложной, поскольку на предприятии необходимы сферы, требующие специализированных знаний и навыков (от инженерии и бухгалтерии до кулинарии и маркетинга).

       Централизация и децентрализация: структура сети ресторанов ООО «Париж» является децентрализованной (плоской), так как большое количество решений принимается на низших слоях управления, которые наиболее важны.

       Охват контролем: так как данная структура является децентрализованной, ей присущ широкий охват контролем, то есть у одного руководителя в подчинении находится достаточно большое количество человек (до 20 в каждом ресторане). Безусловно, данное число превышает оптимальное число подчиненных, полученное Грачуносом (6-7 человек), поэтому приходится разрабатывать и осуществлять специальные программы обучения руководителей,  преодолевать сложившееся стереотипы централизованной структуры управления. Но от этого профессиональные навыки руководителей развиваются, полномочия и ответственность за принятие решений которых увеличиваются.

       Департаментализация: функциональная (группировка персонала и деятельность по функциям (безопасность, производство и торговля, финансы, маркетинг и реклама), что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем).

       Жизненный цикл организации:

1. Этап предпринимательства:
• Цели и задачи являются не достаточно четкими
• Руководители всех уровней управления еще не имеют четких разделений по своим функциям, некоторые представители среднего и низшего уровней иерархической лестницы совмещают в своей работе несколько функций (например, один человек совмещает работу и по маркетинговым исследованиям, и по рекламе)
• Не хватает ресурсов (как человеческих, так и материально-технических)
2. Этап коллективности:
• Формируется миссия организации – удовлетворение потребностей потребителя услуг ресторанного бизнеса, предоставление качественных и достаточно недорогих услуг.
• Закупаются и начинают эксплуатироваться новое, более качественное, оборудование (плиты, вытежки, кондиционеры и т.д.)
• Члены организации затрачивают достаточно большое количество времени для осуществления контактов между собой, так как персонал еще до конца не набран и сформирован, при этом у них сохраняются достаточно высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления:
• Персонал набран
• Структура сформирована (но пока лишь одного ресторана)
• Производство и предоставление услуг становится достаточно стабильным, так как в организации устанавливаются четкие правила и процедуры, которые отражены в уставе предприятия и других нормативных документах
• Эксплуатация нового оборудования, закупленное на прошлом этапе, позволяет снизить время приготовления пищи, а вкусовые качества блюд повысить
• Роль высшего руководящего звена возрастает, так как на данном этапе жизненного цикла организации решения становятся наиболее взвешенными и конкретными
4. Этап выработки структуры:
• Организация расширяется, то есть на данном этапе открывается новый ресторан в другой части города, структура принимает вид, который представлен в начале работы
• Механизм принятия решения становится более децентрализованным
5. Этап упадка:
• В результате увеличивающейся конкуренции и мирового финансового кризиса организация сталкивается с уменьшением спроса на услуги ресторанов
• Один из ресторанов закрывается
• В оставшемся заведении происходят все частые конфликты между исполнителями и руководителями, в связи с сокращением персонала и уменьшением заработной платы
• Данный руководящий состав уже не справляется с обстановкой в ресторане, поэтому на их смену приходят другие люди, которые выводят организацию на новый уровень развития (теперь в ресторане можно попробовать не только французскую кухню, но и блюда других стран)
• Механизм принятия решений становится вновь централизованным.

 
 
 

          Базовые законы организации:

1. Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

          Предположим, что  в ООО «Париж» и руководитель, и подчиненные знают о действии данного закона, поэтому все члены  организации пытаются найти такой  набор элементов (и поддерживать их в оптимальном состоянии), при котором общий потенциал был существенно больше простой суммы входящих в него элементов. Например, если микроклимат в коллективе доверительный и бесконфликтный, то это может повысить производительность труда каждого члена организации, что повысит общий потенциал организации.

2. Закон самосохранения: каждая материальная система стремится сохранить себя, используя для достижения этого весь свой потенциал.

          Будем считать, что  в данной организации руководитель знает о действии этого закона, а подчиненные – нет. В случае, к примеру, наступления мирового финансового кризиса, когда эффективность деятельности организации начинает падать, а работники увольняются, этот закон активизируется. Оставшиеся члены организации волнуются, поэтому подталкивают руководителя к спонтанным и необдуманным решениям, чтобы сохранить свои должности и свои зарплаты.

3. Закон развития: каждая материальная система стремится достичь наиболее суммарного потенциала на всех этапах жизненного цикла организации.

          О действии этого  закона в представленном нами предприятии  знает и руководитель, и подчиненные. Поэтому члены организации стараются  грамотно и осторожно распоряжаться  запасами продуктов питания, необходимых  для приготовления ресторанных  блюд, дорогой посуды и оборудования. Для необходимого развития организации проводятся курсы по повышению квалификации работников ресторан, курсу обучения руководителей. Все работники ООО «Париж» стремятся к наилучшему результату свой работы. Например, специалисты по рекламе разрабатывают и осуществляют продуктивные рекламные акции, которые позволяют привлечь новых потребителей.

4. Закон информированности и упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования.

          Руководитель знает  о действии данного закона, а подчиненные  – нет. В таком случае подчиненные  будут стараться собирать всю  имеющуюся информацию о внутренней и внешней среде (конкурентах, рынках сбыта, ценовой политики и т.д.) и предавать ее руководителю. В таком огромном количестве нужной и ненужной информации необходимо разобраться руководителю. Главная его задача не пропустить важную для организации информацию. В этом ему помогут навыки, полученные за годы работы и приобретенные на курсах обучения руководителей.

4. Закон единства, анализа и синтеза: каждая материальная система стремится настроится на наиболее экономичный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функции.

          Предположим, что в данной организации никто не знает о действии этого закона. Изменения, которые постоянно происходят в организации (расширение или упрощение структуры, перераспределение функций, принятие или увольнение персонала) могут привести к появлению проблем в организации, если ее члены не видят в этих изменениях смысл. Например, появление нового отдела может вызвать недовольство всех членов предприятия, поскольку они считают, что это нецелесообразно и приводит организацию лишь к новым расходам и убыткам.

5. Закон композиции и пропорциональности: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

          О действии этого  закона в ООО «Париж» знает руководитель, а подчиненные не знают. Например, руководитель принимает решение о сокращении управленческого аппарата, так он начинает довлеть над исполнителями, а информация, проходя через большое количество людей, искажается. Представители среднего и низшего уровней управления с этим, конечно, будут не согласны. Главная задача руководителя в этом случае – переубедить их в обратном, так как это нужной для сохранения пропорциональности структуры организации.