Организационная структура управления

"justify">    Недостатки  функциональной организационной  структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным. 

    Дивизиональные  организационные  структуры 

    Уже в начале прошлого века наиболее проницательные руководители корпораций встали перед проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура перестала отвечать их потребностям. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры приводило к проблеме роста подразделений в конкретных функциональных областях при сокращении размеров иерархии в приемлемых масштабах.

    Кроме того, многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области стало не под силу удерживать под контролем такую деятельность в организации. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификацией его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры.

    В дивизиональных структурах деление  организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. 

    Виды  дивизиональных структур:  

    1.Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом, руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.  

    Основные  преимущества продуктовой  структуры: успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок; организация с такой структурой способна быстрее, чем с зональной структурой, реагировать на изменения условий внешней среды; улучшение координации работ по производству и сбыту продуктов или услуг.  

    Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов для различных видов продукции. Поэтому дублирование функциональных служб в такой структуре может быть оправдано при достижении определенного объема продаж, когда увеличение этого объема приводит в увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование.  

    Организационная структура, ориентированная на потребителя характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы или конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся го важными для успеха организации, то она использует специальную структуру, ориентированную на этих потребителей.

    Преимущества  и недостатки данной организационной структуры аналогичны рассмотренным в предыдущей 

    Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Региональная структура обеспечивает решение проблем, связанных законодательством, обычаями и нуждами потребителей различных регионов и стран. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а связь между членами организации.

    Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей. 

    Линейные  и линейно-штабные  организационные структуры 

    В отличие от функциональной и дивизиональной структур, основанных на горизонтальном разделении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчиненных одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая – имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

    Линейная  структура эффективна для небольшой  организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

    Разделение  функций между линейными и  штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководители несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых (благоприятных) условий для достижения главных целей организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. В больших компаниях (корпорациях) штабные подразделения нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. 
 

    Адаптивные  структуры менеджмента 

    Чтобы организации могли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.

    Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

    Проектная организационная  структура. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта

    Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:

    1.Чистые или связные структуры – созданные временные группы специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы.

    Чистые  проектные структуры используются для решения специфических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля.

    2.В случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволительным с позиций эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект. Координация работ по проекту осуществляется в этом случае кем- либо из высшего руководства организации в рамках обычной (как правило, функциональной) структуры. 

    Матричная организационная структура.

    В матричной организации члены  проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

    Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).

    Основной  недостаток матричной структуры  заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.

    Матричная структура при ее эффективном использовании даёт возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и большую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должности руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизио-нальную и функциональную (в рамках дивизионов и компании в целом) организацию работ в компании. При этом для реализации проектных принципов организации и управления конкретными проектами в рамках компании в целом создается соответствующий отдел под управлением руководителя проекта или подчиненный ему непосредственно. Кроме того, матричная структура обладает возможностью достигать определенной гибкости, которой нет в функциональной структуре, за счет совместной (комплексной) группы специалистов, привлекаемых для решения конкретных проблем и выполнения работ по проекту с целью эффективной координации этих работ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Проектирование  организационных структур

    Проектирование  организационной структуры предприятия  предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

    К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.

    Общие (внешние) факторы  включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, указывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

    Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль, в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура, в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаим-оотношения между функциональными группами работ и уровнями управления.

    Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

    На  первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.