Организационная структура управления

Структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.

       Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом. Звено управления — обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, секторы) с четко определенными задачами и обязанностями.

      Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

• связи непосредственного  взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных  свойств, отсутствующих у отдельных  составляющих ее элементов;

• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую  зависимость в организации и  определяющие этажность ее строения;

• соотношения, устанавливающие  пропорциональность строения организации  и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

   По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные  связи — это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные  связи — это связи руководителя и подчиненного, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи — это  связи подчинения по всему кругу  вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и  единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи  — это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации  принципов управления и вида организационной  структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это  связи, которые могут оставаться практически неизменными при  любых условиях, что обусловлено  сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариабельные связи —  это связи, которые при изменении  ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться  в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних  классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные  связи составляют структуру организации, однако сами по себе они не определяют строение организации. Основой строения организации является соединение —  узел связи со всей совокупностью  входящих и исходящих каналов.

Структуры делятся следующим образом:

Технологические структуры — совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

Организационно-управленческие структуры — совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.

Экономические структуры — совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

Социально-психологические  структуры — совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.

Принципы структуризации:

• целеполагание;

• приоритет функций над  составом звеньев;

• приоритет объекта над  субъектом;

• первичность миссии, целей, комплекса функций;

• положение во внешней  среде;

• адаптивность;

• полная координация;

• минимум сложности.

      Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения — ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

 Сущность и этапы построения организационных структур.

      Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

В связи с этим необходимо кратко остановиться на требованиях, предъявляемых к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы.

Их  необходимо сформулировать в следующих  пунктах:

1) обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2) обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

3) избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов "социального партнерства";

4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

       Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1) разделение всего объема работ на специализированные задачи;

2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;

3) формирование на основе функциональных  видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

4) делегирование полномочий и распределение  ответственности;

5) определение числа уровней в  иерархии управления.

      Итак, если пункты 1–3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4–5 — координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.

         Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

        Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

       Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия?

Исходя  из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура  для фирмы — это та, которая  позволяет:

• эффективно взаимодействовать с внешней средой;
• целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

       Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

      Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема.

      В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Виды  организационных структур

      Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему времени.

Можно выделить три крупные группы организационных структур:

• Бюрократические (механические)
• Дивизиональные
• Программно-целевые

           Бюрократические (механистические) структуры.

     Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:

• высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;
• развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;
• подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

       Организационные структуры этого типа часто называют также классическими или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер.

       В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить основные виды бюрократических (механистических) структур:

• линейные структуры;
• функциональные структуры.

На  базе этих типов структур формируются  различные комбинированные:

• линейно-функциональные структуры.

       Линейная структура.

        Эффективность линейной структуры состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

      Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность  руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

• ответственность;
• установленные обязательства;
• четкое распределение обязанностей и полномочий;
• возможность поддерживать необходимую дисциплину.

 

Недостатки  линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток  документов, множественность его  контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к  руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними  знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

• структура пригодна к  решению только лишь оперативных  текущих задач;

• структура не позволяет  решать задачи, обусловленные постоянно  меняющимися условиями функционирования организации. отсутствие функциональных специалистов и, зачастую, неполнота надежной информации на различных уровнях управления.