Организация - основа менеджмента

Их применение определяется теми или  иными конкретными обстоятельствами, например, набором и характером видов  деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и т.п. Рассмотрим применение этих принципов более подробно.

Наиболее простым и исторически  первым здесь является количественный принцип построения организационных  структур.

Он применим, прежде всего, там, где  осуществляются наиболее простые виды деятельности (например, погрузочно-разгрузочные или сельскохозяйственные работы), а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения организации (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять.

Другой достаточно простой принцип  структурирования – временной. Он применяется  в тех организациях, где по технологическим  или экономическим причинам целесообразна  посменная (на непрерывных производствах) или так называемая "вахтовая" работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п., отработав положенный срок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и направляются на отдых. При этом внутри таких "вахт" при необходимости выделяются еще и смены (вахты на корабле). На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.

В научных учреждениях или учебных  заведениях может иметь место  структурирование по профессиональному  принципу, когда "под одной крышей" объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности и занимающиеся одним видом деятельности.

Для большинства средних и крупных  предприятий или организаций  основным принципом департаментализации  является функциональный. Он предполагает, что группировка подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности. К таким функциям принято, например относить производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Дальнейшее структурирование происходит уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно. Например, выделение отдельных цехов в составе производства может осуществляться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участков в них исходя из применяемых в них технологий.

Функциональный принцип построения предприятий и организаций предполагает, что они могут быть представлены состоящими из нескольких блоков подразделений, например производственных, управленческих, социальных.

В блок производственных входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это – инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации  роль тех или иных подразделений  производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К блоку управленческих относятся  предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские  и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы  – оздоровительный центр, клуб, детские  учреждения, базы отдыха.

В определенных условиях функциональная структура обеспечивает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются, во-первых, за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования; что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время.

Однако отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений научно-технической революции, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

Такая структура как нельзя лучше  соответствовала условиям производства первой половины XX века, лицо которого определяли гиганты индустрии типа отечественного Магнитогорского металлургического комбината и т.п.

В этот период обеспечить конкурентоспособность  и дешевизну продукции можно  было в основном за счет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практике демонстрировавших свои преимущества по сравнению с мелкими.

Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось. За счет внедрения  новых технологий, всеобщей компьютеризации  производственных процессов и т.п. непосредственная зависимость уровня затрат от объема выпуска продукции осталась в прошлом. Сегодня даже небольшие по размерам предприятия могут с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать им необходимое качество и разнообразие, поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

Продолжающийся рост организаций  и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали  совпадать с границами соответствующих предприятий. Крупная организация включают теперь в себя множество предприятий, превратившихся в ее подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой не только по стране, но и по всему миру. Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом, хотя для последних она по-прежнему остается в силе. На первый план здесь выдвигаются иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

При территориальном принципе построения структуры организации каждое из входящих в нее предприятий специализируется на производстве полного набора продукции  и услуг для нужд данного региона. В качестве примера территориальной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.п. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

При продуктовом принципе департаментализации  каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его эффективность и качество, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению. Наконец инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды организации в ее рамках формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.

Созданные на основе такого рода принципов  организационные структуры получили название дивизиональных (divisio – лат. разделение). Им свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными и иными связями.

Производственные связи могут  быть как технологическими, так и  продуктовыми.

Первые основываются на том, что  предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его "полуфабрикат" друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование и последующее  перераспределение внутри организации  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство организации  доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов  и задает основные стандарты их деятельности.

В целом дивизиональная организационная  структура четко ориентируется  на потребности рынка, ослабляет  бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и реализации межфункциональных программ, дает простор  инициативе подразделений. В то же время она усложняет коммуникации, приводит к их дублированию, затрудняет внутри организационный контроль, а взамен "ведомственности" функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление – "местничество" дивизиональных. Эти негативные явления в определенной мере преодолеваются переходом к новым типам организационных структур.

Заключение

Список литературы

 

1.   Бабосов Е.М. Социология  управления: Учебное пособие для  студентов вузов. 3-е изд., стереотип. / Мн.: ТетраСистемс, 2004. – 288 с.

2.   Баранников А.Ф. Теория  организации: учебник для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 700 с.

3.   Белолипецкий В.К. Этика  и культура управления. / М.: ИНФРА-М, 2008. - 322 с.

4.   Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. / СПб.: "Издательство Питер", 2007. –160 с.

5.   Бреддик У. Менеджмент  в организации: Учебное пособие  для вузов./ М.: Инфра-М, 2006. – 344 с.

6.   Вачугов Д.Д., Березкина  Т.Е. Основы менеджмента: Учебник  для вузов. / М.: Высшая школа, 2005. –  376 с.

7.   Веснин В.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / М.: Проспект, 2007. – 512 с.

8.   Веснин В.Р. Основы менеджмента:  Учебное пособие. / М.: Проспект (ТК  Велби), 2007. – 306 с.

9.   Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент: Учебник. 4-е изд. / М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

10.      Гвишиани Д.М.  Организация и управление. / М.: Изд-во  МГТУ им Н. Э Баумана, 1999. –  348с.

11.      Герчикова И.Н.  Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е  изд. / М.: Юнити, 2007. – 499 с.

12.      Гольдштейн Г.Я.  Основы менеджмента. / Таганрог: ТРТУ, 2003. – 230 с.

13.      Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Спб.: Питер, 2009. – 800 с.

14.      Иванова Т.Ю.  Теория организации: Учебное пособие. / СПб.: Питер, 2004. 270 с.

15.      Коренченко Р.А.  Общая теория организации: Учебник  для вузов. / М.: Норма-М, 2006. – 286с.

16.      Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. / СПб.: Питер, 2003. – 286 с.

17.      Магура М. Культура  организации. Секреты мотивации:  или мотивация без секретов / М.: Инфра-М, 2007. – 689 с.

18.      Медведев, В.П. Основы менеджмента: Учебно - методическое пособие. / М.: ДеКА, 2008. – 840 с.

19.      Мескон М.Х. Основы  менеджмента. / М.: Дело, 2006. – 704 с.

20.      Мильнер Б.З.  Теория организаций. / М.: Инфра-М, 2005. – 480 с.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1.	Внешняя среда организации	это условия и факторы, возникающие  независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие  на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности  ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.
2.	Внутренняя среда организации	это среда, которая определяет  технические и организационные  условия работы организации и  является результатом управленческих  решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.
3.	Оcнoвныe pecypcы, иcпoльзyeмыe opгaнизaциeй	этo люди (чeлoвeчecкиe pecypcы), ocнoвнoй и oбopoтный кaпитaл, тexнoлoгия и инфopмaция. Глaвнaя зaдaчa opгaнизaции в oблacти иcпoльзoвaния pecypcoв – дocтижeниe цeлeй пpи: минимyмe зaтpaт и мaкcимyмe эффeктивнocти.
4.	Объект	приемник и исполнитель управленческого  воздействия.
5.	Организация	понятие многогранное. В теории управления под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.
6.	Организация	крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря е предприятие  или фирма превращается в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько прочны связи между подразделениями и отдельными работниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит, будет ли деятельность организации успешной.
7.	Система	объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств  входящих в нее частей. Любую организацию  можно назвать системой.
8.	Субъект	это источник управленческого воздействия.
9.	Управление	целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции управления.
10.	Функции управления	это обособившийся вид управленческой деятельности.