Организация эффективного контроля

ВВЕДЕНИЕ

  Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не

могут быть реализованы  в полной мере все другие функции  управления:

планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно

постоянно учитывать  реальные возможности и изменяющиеся условия

функционирования  и развития фирм. Контроль призван  обеспечивать правильную

оценку реальной ситуации и тем самым создавать  предпосылки для внесения

корректив в  запланированные показатели развития как отдельных подразделений,

так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним  из главных инструментов

выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное

функционирование  фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной

перспективе, так  и в вопросах оперативного руководства.

   В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических

результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их

с плановыми  показателями, выявление отклонений и анализ причин этих

отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных

целей. В связи  с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование

отклонений, но и как анализ причин отклонений и  выявление возможных тенденций

развития. Наличие  отклонений в одном из звеньев  может потребовать принятия

срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного

подразделения.

  Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы

отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как  по результатам

хозяйственной деятельности фирмы в целом, так  и каждого отдельного

подразделения. Поэтому осуществление функции  контроля опирается в первую

очередь на организацию  системы учета и отчетности, включающей финансовые и

производственные  показатели деятельности и проведение их анализа.

      
 
 
 
 
 
 

Понятие контроля. 

  Контроль - процесс определения, оценки  и информации об отклонениях  действительных значений отзаданных  или их совпадении и результатах  анализа. Контролировать можно  цели,  ход выполнения плана , прогнозы , развитие процесса.

  Предметом  контроля может быть не только  исполнительская деятельность, но  и работа менеджера. Контрольная  информация используется в процессе  регулирования. Таким образом,  говорят о целесообразности объединения  планирования и контроля в  единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент. 

Контроль  осуществляется лицами, прямо или  косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса. 

Рис. «Основные  концепции контроля». 
 

Контроль  можно также классифицировать:

- по  принадлежности к предприятию  субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по  основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по  объекту контроля (за объектом, за  решениями, за результатами);

- по  регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный). 
 
 
 

Виды  контроля.

1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
3. Заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

 

Функции менеджмента.

1. Прогнозирование
2. Планирование
3. Создание организационных структур
4. Руководство
5. Координация
6. Контроль

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени данных - т.е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и оценить качество прогностического правила. 
 
 

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

 Выделяют  восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Создание  организационных  структур-письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер.

Руководство - создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Координация- одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Контроль- сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного. 

Правила эффективного контроля.

1. Стратегическая  направленность контроля. Деятельность  в тех областях, которые не  имеют стратегического значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах  можно никому не сообщать до  тех пор, пока отклонения не  станут необычно большими. Контроль  должен отражать общие приоритеты  организации и поддерживать их.

2. Ориентация  на результаты. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение  измерения и оповещение об  их результатах важно только  как средство достижения этой  цели. Если вы хотите сделать  контроль эффективным, вы должны  тщательно следить за тем, чтобы  эти самоочевидные средства контроля  не заняли более важного места,  чем цели организации. 

3. Соответствие  делу. Методы и системы контроля  должны соответствовать контролируемому  виду деятельности. Неподходящий  механизм контроля может скорее  маскировать, а не собирать  критически важную информацию.

4. Своевременность  контроля. Своевременность контроля  заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого  рода определяется с учетом  временных рамок основного плана,  скорости изменений и затрат  на проведение измерений и  распространение полученных результатов. 

5. Гибкость  контроля. Например, если неожиданно  возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью  адаптации к недавно принятому  законодательству, то до тех пор,  пока он не будет встроен  в систему контроля фирмы, система  контроля не сможет отслеживать  производственные издержки. Система  контроля должна приспосабливаться  к изменениям внешней и внутренней  среды.

6. Простота  контроля. Избыточная сложность  ведет к беспорядку, потери контроля  над ситуацией. Контроль должен  соответствовать потребностям и  возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля и реализующих  ее.

7. Экономичность  контроля. Затраты на контроль  должны перекрываться повышением  доходов организации от его  использования.