Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный технологический университет

им. В.Г. Шухова

Институт экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Организация труда руководителя и оценка его деятельности»

Выполнил:

студент гр.ЭК-421

Луханин А.А.

Руководитель:

Трошин А.С.

Белгород 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты труда руководителя

1.1 Характеристика труда руководителя

1.2 Отличительные особенности труда руководителя

1.3 Требования к профессиональным и личностным качествам руководителя

1.4 Делегирование полномочий

Глава 2. Оценка трудовой деятельности руководителя

Глава 3. Краткая характеристика предприятия ООО «Белрегионгаз»

  3.1. История создания предприятия                                                      

   3.2. Сведения о деятельности предприятия                                          

   3.3.  Миссия и цели предприятия                                                          

   3.4.  Структура управления ООО «Белрегионгаз»

   3.5 Анализ внешней среды предприятия                                              

   3.6 Анализ внутренней среды предприятия 

Глава 4. Диагностика проблемы                                                                         

   4.1. Дерево проблем                                                                                

   4.2. Матрица проблем                                                                             

   4.3. Метод графа проблем                                                                      

   4.4. SWOT – анализ

Глава 5. Принятие управленческого решения                                                                                

Заключение

Список используемой литературы

21

Введение

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно что, несомненно, повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Все вышеперечисленное подтверждает актуальность этой темы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организации труда руководителей, то есть, как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.

В соответствии с поставленной целью в работе рассматриваются и решаются следующие задачи:

1.      изучение характеристики труда руководителя;

2.      раскрытие отличительных особенностей труда руководителя;

3.      изучение организации труда руководителя;

4.      изучение методики оценки трудовой деятельности руководителя.

Объектом курсовой работы является трудовая деятельность руководителя на предприятиях и организациях.

Предметом является организация труда руководителя.

В ходе составления курсовой работы была изучена и рассмотрена литература следующих авторов Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. ("Основы управленческой деятельности"), Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. ("Основы менеджмента"), в которых отражены основные моменты данной курсовой работы.

Глава 1. Теоретические аспекты труда руководителя

1.1 Характеристика труда руководителя

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим без совершенствования организации труда руководителя, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Во всех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организованный труд при прочих равных условиях обеспечивал достижение более высоких результатов.

Значение организации труда руководителя возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организация труда руководителя способствует рациональному использованию оборудования и времени, работающих на нем, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Для выявления сущности организации труда руководителя важно четкое определение ее места в системе организации производства. В экономической литературе термин "организация труда" употребляется в самых разнообразных сочетаниях: "организация производства, труда и управления", "организация и управление трудом", "организация, нормирование и оплата труда" и др. Это результат различной смысловой трактовки данного понятия. В одном случае организация производства и организация труда рассматриваются как взаимосвязанные, но относительно самостоятельные направления, в другом - организация труда понимается как составная часть организации производства, которая связана с организацией управления предприятием.

Процесс организации труда руководителя представляет собой органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он включает в себя:

1.      конструкторско-технологическую подготовку производства, заключающуюся в разработке конструкции изделия, технологии его изготовления, подборе оборудования, технологической, организационной оснастки, приспособлений и инструмента;

2.      материальную подготовку производства, обеспечивающую снабжение рабочих мест необходимым сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;

3.      организационно-технологическую подготовку производства, обеспечивающую регламентацию функционирования средств производства, их пространственное размещение, последовательность осуществления технологических процессов, операций и работ;

4.      организацию труда, обеспечивающую установление количественных пропорций живого труда, организацию и обслуживание рабочих мест, использование рациональных методов и приемов труда, установление меры труда для каждого, работающего или групп работающих, создание благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;

5.      организацию управления производством, обеспечивающую установление четкой системы линейного руководства, рациональную организационную структуру управления, учет и контроль за ходом технологического процесса и при необходимости его корректировку.

Таким образом, рассматривая организацию труда руководителя как самостоятельное направление экономической работы предприятия, ее нельзя изолировать от остальных элементов организации производства. Как показывает практика, наибольший эффект от внедрения мероприятий по организации труда достигается в тех случаях, когда их разработка и внедрение осуществляется в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.

Среди направлений организации труда руководителя следует особо выделить его нормирование и планирование. Это объясняется тем, что любой трудовой процесс строится во времени. При его проектировании и внедрении всегда должно использоваться нормирование, позволяющее не только установить меру труда, но и оценить рациональность каждого элемента, определить лучшую последовательность их выполнения.[2]

В условиях рыночных отношений организацию труда руководителя все в большей степени связывают с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления предприятием, так как при конкурентной борьбе проблема повышения эффективности использования труда персонала становится весьма острой. Наряду с этим возрастают требования к обеспечению работодателем нормальных условий и оптимальной напряженности труда, его содержательности.

1.2 Отличительные особенности труда руководителя

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

1.      работа руководителя в основном умственная;

2.      нелимитированность работы руководителя;

3.      повышенные нервно-психические усилия руководителя, связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

4.      труд руководителей не подается количественному учету;

5.      необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

6.      руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

7.      работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

Рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

      Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

      Разговоры по телефону 3 - 6%;

      Работа с документами 17 - 22%;

      Поездки, осмотры 3 - 7%;

      Незапланированные встречи 7%;

      Отдых 2%;

      Потери времени 2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат. [4]

1.3 Требования к профессиональным и личностным качествам руководителя

Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

К ним относятся:

1.      высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2.      широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

3.      стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4.      поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

5.      умение планировать свою работу.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в немалой степени характером образования. Не случайно, что в США лишь 2% высших руководителей фирм - инженеры, а остальные - юристы, экономисты, психологи, управленцы. В нашей стране картина обратная: на начало 90-х гг.85% руководителей имели техническое образование, 13% - экономическое, 2% - гуманитарное. [3]

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качество других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1.      умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

2.      энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

3.      контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

4.      целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

5.      ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

6.      стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций или паспорта рабочего места руководителя. [1]

1.4 Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это умножение сил руководителя посредством передачи части функций другим.

Предоставление подчиненному свободы действий, доверия исполнителю, разрешение ему идти своим путем, даже в том случае, если руководитель с предложенными подчиненным способами решения поставленной задачи не согласен. Конечно, если при этом не будет катастрофических последствий.

При удаче, а она возможна, ведь старший тоже может ошибиться, подчиненный будет признателен начальнику за то, что тот разрешил ему идти своим путем. А при более вероятной неудаче опыт начальника делает его более прозорливым, он будет внимательнее прислушиваться к указаниям свыше, с большим уважением относиться к профессиональным знаниям руководителя.

Делегировать любую задачу следует целиком, но не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением старшего.

Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта. [6]

Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы.

Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

Передача полномочий не снимает ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считайте виновным себя, а в случае успеха - передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.

Умение делегировать полномочия - способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Глава 2. Оценка трудовой деятельности руководителя

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при оценке деятельности руководителя следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы руководителя, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности руководителя может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы. [10]

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1.      по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2.      по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. [8]

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство. [5]

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам. [9]

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления— это:

1.      характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

2.      степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

1.      управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

2.      организационной структурой управления;

3.      схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

4.      стилем руководства организацией;

5.      технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

6.      организационной культурой;

7.      социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

1.                  Критерии и показатели эффективности управления

Эффективность производства:

                  объем производства;

                  прибыль;

                  рентабельность;

                  производительность труда;

                  фондоотдача.

                  Эффективность собственного управления.

                  Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

                  трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

                  финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

                  показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

                  Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

                  уровень квалификации менеджмента;

                  обоснованность принимаемых решений;

                  организационная культура;

                  управляемость организации;

                  удовлетворенность трудом;

                  морально-психологический климат;

                  сплоченность трудового коллектива;

                  авторитет менеджмента организации;

                  другие.

Факторы эффективности деятельности руководителя.

Необходимые личностные качества:

            способность управлять собой;

            четкие ценности;

            четкие личные цели;

            продолжающееся саморазвитие;

            хорошие навыки решения проблем;

            творческий подход;

            умение влиять на окружающих;

            понимание особенностей управленческого труда;

            способность руководить;

            умение обучать;

            умение налаживать групповую работу.

Ограничения:

            неумение управлять собой;

            размытость личных ценностей;

            смутные личные цели;

            остановленное саморазвитие;

            недостаточность навыков решения проблем;

            отсутствие (недостаток) творческого подхода;

            неумение влиять на людей;

            недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

            недостаток способности руководить;

            неумение обучать;

            низкая способность формировать коллектив (команду). [9]

Глава 3. Краткая характеристика предприятия ООО «Белрегионгаз»

Полное и сокращенное наименование предприятия:

Общество с ограниченной ответственностью «Белрегионгаз».

ООО «Белрегионгаз».

Почтовый и юридический адрес предприятия:

308000, Россия, г. Белгород, проспект Славы, 41.

Вид деятельности:

Сфера деятельности компании - реализация природного газа.

Организационно-правовая форма предприятия:

Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Логотип:

3.1. История создания предприятия

Природный газ пришел в Белгородскую область в 1958 году. За прошедшие десятилетия была создана мощная эксплуатационная база газового хозяйства, а также сформирован профессиональный персонал. Это позволило в середине 90-х годов успешно выполнить областную Программу газификации, поднять ее уровень в сельскохозяйственных районах с 30-40% до 90-95%.

Однако, в этот период газовая отрасль оказалась в жестоком кризисе из-за хронических неплатежей.

В конце декабря 1996 года руководство ОАО "Газпром" приняло решение: учредить компанию по организации профессиональной работы по торговле газом на внутреннем рынке России - ООО "Межрегионгаз". Вновь созданная компания должна была устранить сложившиеся перекосы в системе расчетов за природный газ, повысить оплату текущего газопотребления, обеспечить планомерное погашение задолженности.

Учитывая высокую степень развития регионального газового хозяйства, уже с 1 апреля 1997 года был открыт филиал ООО "Межрегионгаз" в Белгородской области.

Шел постоянный поиск форм и методов работы, в первую очередь с предприятиями 100% оплачивавшими газ. Одновременно отрабатывался механизм работы с предприятиями неплательщиками.

Необходимость дальнейшего совершенствования работы, непосредственного контакта с максимально широким кругом потребителей газа, а также взаимопонимание, сложившееся между руководством ОАО "Газпром", ООО "Межрегионгаз" и администрацией области, все это стало условиями создания на базе филиала самостоятельного юридического лица - ООО "Белрегионгаз". Появилось больше самостоятельности в принятии решений, но и возросла ответственность за результаты своей деятельности.

С момента своего учреждения Белгородский филиал ООО "Межрегионгаз", а позднее, созданная на его основе Компания ООО "Белрегионгаз", взяли курс на тесное сотрудничество с ОАО "Белгородоблгаз". Начался поиск оптимальной структуры управления в области эксплуатации регионального газового хозяйства, совершенствование системы ее финансирования.

3.2. Сведения о деятельности предприятия

В настоящее время ООО «Белрегионгаз» имеет договорные отношения с 4149 потребителями природного газа, 92 из них поставка газа осуществляется из ресурсов независимых поставщиков – ЗАО «Транс-Нафта», ЗАО «Новотек».

3288 потребителей имеют долгосрочные договоры поставки, из них 700 заключили одногодичные договоры на поставку газа, в том числе бюджетные потребители – 632. Договоры заключены по форме, рекомендованной ООО «Межрегионгаз», в соответствии с действующим законодательством РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, Указами Президента РФ, правилами поставки газа, приказами и указаниями ОАО «Газпром», другими действующими нормативами и актами.

Договоры заключены между двумя сторонами: ООО «Белрегионгаз» (Поставщик) и потребителями природного газа (Покупатель).

Договоры предусматривают поступление денежных средств за услуги по транспортировке газа от ГРС Белгородской области по сетям ГРО до границы трубопровода, принадлежащего Покупателю, на расчетный счет Поставщика в соответствии с заключенным агентским договором между Поставщиком и ГРО.

В связи с выходом Постановления Правительства РФ от 28 мая 2007 г. №333 «О совершенствовании государственного регулирования цен на газ» Обществом заключаются договоры поставки газа с потребителями, впервые заключающими договоры поставки или приобретающими газ сверх объемов, зафиксированных в договорах поставки на 2007 год, по ценам в диапазоне между предельными максимальным и минимальным уровнями оптовых цен, в том числе – и с бюджетными потребителями.

Поставка газа потребителям, финансируемым из всех уровней бюджета.

Количество потребителей всех уровней бюджета - 630. В области действует постановление главы администрации области № 292 от 12.05.2000г. «Об утверждении Порядка взаимодействия администрации области, получателей средств областного бюджета, «Белгородэнерго» и «Белрегионгаза» по осуществлению контроля за своевременной оплаты тепловой, электрической энергии и газа».

Во всех районах области заключены муниципальные контракты с администрациями муниципальных образований на поставку газа потребителям, финансируемым из местного бюджета. Заключены контракты на поставку газа с потребителями, финансируемыми из областного бюджета.

В соответствии с заключенными госконтрактами с главными распорядителями средств Федерального бюджета осуществляется финансирование потребителей федерального бюджета области.

Поставка газа на нужды населения.

С 1.01.03 г. поставку газа населению осуществляет ООО «Белрегионгаз».

Поставщиком газа для населения Белгородской области с 2003 года выступает ООО «Белрегионгаз». В соответствии с агентскими договорами филиалы ОАО «Белгородоблгаз» осуществляют начисления и ведение учета поступающих денежных средств в разрезе лицевых счетов абонентов, от имени ООО «Белрегионгаз» заключают договоры газоснабжения населения. Прием, обработка и перевод денежных средств от населения в качестве оплаты за газ производятся через платежную систему Белгородского филиала АБ «РОССИЯ».

3.3 Миссия и цели предприятия

ООО «Белрегионгаз» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом.

Стратегической целью является становление ООО «Белрегионгаз» как надежной  организации по поставке природного газа, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

3.4 Структура управления ООО «Белрегионгаз»

Рис. 3.4.1 Организационная структура ООО «Белрегионгаз»

3.5 Анализ внешней среды предприятия                                              

Потребительский рынок Центрально-Черноземного региона активно развивается и характеризуется как относительно стабильный, с высокими темпами роста объемов продаж товаров и оказанных услуг, соответствующим уровнем насыщенности торговой сети основными продуктами питания, непродовольственными товарами и услугами.

Показатели покупательской способности населения всех областей Центрально-Черноземного региона сопоставимы и  имеют тенденцию к повышению.

По состоянию на 01.01.2010 г. численность населения Центрально-Черноземного региона составила 7 млн. 999,2 тыс. человек. Самая большая численность населения – в Воронежской области  (2313,6 тыс. чел), самая низкая численность населения – в Тамбовской области (1130,4 тыс. чел.).

Основные показатели социально-экономического развития Российской Федерации:                                                                                                

Табл. 3.5.1

Исходя из  полученных данных, можно сделать вывод о том, что после помесячного спада объемов ВВП в июне-августе, с наступлением осени наблюдается возобновление экономического роста, при этом в октябре тенденция роста заметно усилилась (0,3% в сентябре и 0,9% в октябре с исключением сезонного фактора). Основным фактором роста ВВП в октябре стал рост инвестиций в основной капитал на фоне прекращения падения потребительского спроса. Эти тенденции позитивно повлияли на динамику промышленного производства, как добывающих отраслей, так и обрабатывающих, объемы транспорта и торговли. На фоне очень низкой базы летних месяцев, положительный вклад в рост ВВП начинает вносить сельское хозяйство (с исключением сезонности) в результате снижения влияния негативных природно-климатических условий прошедшего лета. [7]

В годовом выражении по сравнению с октябрем прошлого года, по оценке Минэкономразвития России, ВВП увеличился на 3,9% и за десять месяцев в целом его прирост составил 3,7% к соответствующему периоду прошлого года.

Динамика промышленного производства характеризуется сохранением тенденции роста, в том числе как добывающих, так и обрабатывающих производств. С исключением сезонной и календарной составляющих по промышленности в целом в октябре прирост составил 1,0%, в добыче полезных ископаемых - 1,2%, в обрабатывающих производствах – 1,0 процент.

После превышения докризисного максимума постепенно иссякает рост реальной заработной платы. С исключением сезонного фактора по сравнению с сентябрем текущего года произошло незначительное снижение (на 0,1 процента). По отношению к октябрю прошлого года прирост зарплат составил 2,0 процента. Продолжается снижение задолженности по заработной плате, которая на 1 ноября    2010 г.  составила 3062 млн. рублей и снизилась по сравнению с 1 октября текущего года  на 4,4 процента.

Возобновился рост реальных располагаемых доходов населения после существенного спада в августе-сентябре. С исключением сезонного эффекта в октябре они увеличились на 0,8 процента. По отношению к октябрю прошлого года доходы снизились на 0,7 процента.

На фоне восстановления реальных доходов в октябре после двухмесячного снижения возобновился рост потребительского спроса. С исключением сезонности оборот розничной торговли вырос по отношению к сентябрю на 0,2 процента. Продолжился рост оборота розничной торговли по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. В октябре прирост составил 4,3%, в январе-октябре – 4,4 процента.

Сохраняется относительно стабильной ситуация на рынке труда. Уровень безработицы вырос с 6,6% в сентябре до 6,8% в октябре, однако этот рост полностью объясняется сезонным эффектом. С исключением сезонности уровень безработицы составил, как и в сентябре, 7,3 процента.

В октябре производство продукции сельского хозяйства по сравнению с октябрем прошлого года, по предварительным данным, сократилось на 18,8 процента. Вместе с тем темпы снижения сельскохозяйственного производства постепенно замедляются. Несмотря на значительное снижение по сравнению с  соответствующим периодом прошлого года (за счет более низкой базы), второй месяц продолжается рост помесячной динамики с исключением сезонного и календарного факторов. В октябре, по сравнению с сентябрем, по оценке Минэкономразвития России, прирост составил 7 процентов.

Экспорт товаров в октябре 2010 г., по оценке, составил 34,7 млрд. долларов США (113,8% к октябрю  прошлого года и 102,1% к сентябрю текущего года).

Импорт товаров в октябре, по оценке, составил  24,6 млрд. долларов США (127,3% к октябрю прошлого года и 104,5% к сентябрю 2010 г.).

В октябре по сравнению с сентябрем 2010 г., по предварительным данным Федеральной таможенной службы, стоимостной объем импорта товаров из стран дальнего зарубежья увеличился на 5,3 процента.

В октябре инфляция на потребительском рынке составила 0,5% против 0,8% в сентябре и нулевого прироста в октябре 2009 года. За январь-октябрь прирост цен составил 6,8% (за соответствующий период 2009 года – 8,1%), за период год к году – 7,5 процента.

В октябре отмечается значительное усиление инвестиционной активности. По данным Росстата, инвестиции в основной капитал по сравнению с октябрем 2009 года увеличились на 10,7 процента. За десять месяцев 2010 г. инвестиции увеличились по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 4,7 процента.

Индекс промышленного производства в январе-октябре 2010 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составил 108,6% (в октябре 2010 года по сравнению с октябрем 2009 года - 106,6 процентов). С исключением сезонной и календарной составляющих рост промышленного производства в октябре 2010 года составил 1,0 процент.

Объем продукции сельского хозяйства всех сельхозпроизводителей
(сельхозорганизации, крестьянские (фермерские) хозяйства, население)
в январе-октябре 2010 г. в действующих ценах, по предварительным данным, составил 2032,3 млрд. рублей, или 88,4% к январю-октябрю 2009 года.

Во всех федеральных округах оборот розничной торговли по сравнению с январем-октябрем 2009г. вырос, что свидетельствует о росте платежеспособного спроса населения, а также повышении качества услуг, оказываемых торговыми предприятиями.

Индекс цен производителей промышленных товаров в октябре 2010 г.,
по предварительным данным, составил 102,2 процента.

Стоимость минимального набора продуктов питания в среднем по Российской Федерации в конце октября 2010 г. составила 2465,0 рубля в расчете на месяц. По сравнению с концом сентября 2010 г. его стоимость увеличилась на 0,9% (с начала года - на 15,2 процента).

Грузооборот транспорта в октябре 2010 г. составил 419,2 млрд. т-км (рост на 8% к сентябрю 2010 г.). Основой роста стало увеличение грузооборота в трубопроводном и железнодорожном транспорте, занимающем более 90% от всего грузооборота транспорта.

Положительное сальдо торгового баланса в октябре 2010 г. уменьшилось по сравнению с октябрем прошлого года, по оценке, на 9,5% и составило 10,1 млрд. долларов США.

В октябре ослабление номинального эффективного курса рубля составило 2,6%, а в целом за январь-октябрь 2010 года (из расчета октябрь 2010 г. к декабрю 2009 г.) укрепление составило 0,3 процента. Реальный эффективный курс за сентябрь ослаб на 2,7%, в целом за первые десять месяцев текущего года его укрепление оценивается в 3,9 процента. При этом, по расчетам Минэкономразвития России, за октябрь текущего года укрепление рубля в реальном выражении к доллару США составило 2,1%, к фунту стерлингов – около 0,1%, ослабление к евро – 4,6%, к швейцарскому франку – 2%, к японской иене – 1,45%. В целом за январь-октябрь (из расчета октябрь 2010 г. к декабрю 2009 г.) реальное укрепление рубля к доллару США составило 4,2%, к евро – 9,5%, к фунту стерлингов – 5,8%, ослабление к швейцарскому франку – 1%, к японской иене - 4,3 процента.

В январе-октябре 2010 г., по расчетам Минэкономразвития России, производство основных видов первичных топливно-энергетических ресурсов увеличилось по сравнению с соответствующим периодом прошлого года  на 7,0% в основном за счет роста добычи газа и угля. При этом в октябре 2010 г. производство основных видов первичных топливно-энергетических ресурсов продолжило рост и составило 102,5% к уровню октября 2009 года.

Индекс производства добычи топливно-энергетических полезных ископаемых в январе-октябре 2010 г. составил 103,8% к соответствующему периоду 2009 года, в том числе в октябре – 101,0 процент. При этом, исключив сезонный и календарный фактор, добыча топливно-энергетических полезных ископаемых в октябре 2010 г. увеличилась на 0,2% к сентябрю 2010 года.

Объем добычи нефти, включая газовый конденсат в январе-октябре 2010 г. составил 419,8 млн. тонн.

После замедления темпов добычи нефти в августе-сентябре 2010 г. в октябре 2010 г. отмечается  восстановление тенденции роста темпов добычи нефти (1,7% к соответствующему месяцу прошлого года).

Рис. 3.1.2

Положительная динамика добычи нефти сохраняется у более половины нефтяных компаний.

Наибольший прирост объемов добычи нефти в январе-октябре 2010 г. наблюдался у ОАО «НК «Роснефть» (прирост добычи 6,5 млн. т или 7,4%), что обусловлено наращиванием  добычи на Ванкорском месторождении и ОАО «Самаранефтегаз».

ОАО «ТНК-ВР Холдинг» также обеспечило прирост добычи нефти  в этот период около 1,6 млн. т (2,7% к январю-октябрю 2009 г.) за счет наращивания добычи Верхнечонского месторождения, Уватского проекта и месторождений Оренбургской области. Кроме того, компанией сделаны новые открытия запасов в Увате и Оренбургской области.

В январе-октябре 2010 г. наибольшее снижение добычи нефти против соответствующего периода прошлого года наблюдалось у ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» (на 1,5 млн. т или на 2%) и ОАО «Сургутнефтегаз» (на 0,3 млн. т или на 0,5%), что связано с выходом действующих месторождений Западной Сибири и Поволжья на завершающие стадии добычи, характеризующиеся снижением темпов добычи нефти и объективными изменениями в структуре извлекаемых запасов.

Добыча газа природного и попутного в январе-октябре 2010 г. составила 526 млрд. куб. м (113,5% к январю-октябрю 2009 г.), при этом достичь докризисного уровня 2008 года не удалось (95,3 процента).

Предприятия Группы Газпром в январе-октябре 2010 г. нарастили добычу до 441,8 млрд. куб. м газа, что на 13,2% выше показателя прошлого года. Независимые производители и нефтяные компании наращивали добычу опережающими Группу Газпром темпами, и в результате добыли 114,1 млрд. куб. м газа.

Следует отметить, что в основном возможности наращивания добычи газа ограничиваются динамикой спроса. В течение всего периода происходило постепенное восстановление внутреннего потребления газа в электроэнергетике, металлургии и химической промышленности.

По данным Росстата, в сентябре 2010 г. цены приобретения на газ выросли по сравнению с декабрем 2009 г. на 13,9%, что в 4,3 раза выше цен производителей. При этом в сентябре 2010 г. внутренние цены приобретения на газ были ниже экспортных цен почти в 3 раза.

По оперативным данным Минэнерго России, экспорт газа в январе-октябре 2010 г. составил 140,9 млрд. куб. м (112,1% к соответствующему периоду 2009 года). При этом в страны дальнего зарубежья и Балтии поставлено 85,6 млрд. куб. м (92,3%), а в страны СНГ – 55,3 млрд. куб. метров (рост в 1,7 раза).

Доля экспорта в общем объеме добычи газа в январе-октябре 2010 г. снизилась на 0,3 процентных пункта и составила 26,8 процента.

Таким образом,  можно сделать вывод, что в Российской Федерации продолжилось экономическое оживление, начавшееся во второй половине прошлого года. После окончания спада, продолжавшегося четыре квартала подряд во второй половине 2008 года и первой половине 2009 года, когда экономика России сократилась на 11%, экономический рост продолжался на протяжении четырех последующих кварталов. Ко второму кварталу 2010 года была компенсирована практически половина от спада. ВВП во II квартале 2010 года на 5,2% превышал уровень II квартала 2009 года – максимальной точки спада. Восстановительный рост происходил в секторах, наиболее пострадавших от кризиса – в обрабатывающей промышленности, ориентированной на инвестиционный спрос – машиностроительных отраслях. Основными факторами экономического роста в конце прошлого года и в январе-июле стали повышение доходов экспортеров и оживление потребительского спроса, поддерживаемое улучшением ситуации на рынке труда. Во II квартале, по оценке Минэкономразвития России, возобновился рост запасов, что поддержало высокие темпы роста промышленного производства. [7]

3.6 Анализ внутренней среды предприятия

Белгородская региональная компания по реализации газа ООО "Белрегионгаз" - главный поставщик природного газа в Белгородской области, способный полностью контролировать газопотребление и работу сетей и газопроводов, обеспечивая бесперебойную поставку.

Организация является региональным представителем ОАО Газпром и  является аффилированным лицом.

Аффили́рованное лицо́ — физическое или юридическое лицо, способное оказывать влияние на деятельность юридических и/или физических лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность.

Реализация товара.

Основным видом деятельности компании является реализация природного газа.

Специализацией организации является организация АСКУГ (автоматическая система коммерческого учета газа).

Природный газ — смесь углеводородных соединений, образовавшаяся в недрах земли при анаэробном разложении органических веществ.

Газ по магистральным газопроводам поступает из мест добычи, проходя тысячи километров  до ГРС (газораспределительные станции) Белгородской области, на границе которых и происходит коммерческий учет и реализация газа. Здесь же происходит и лабораторный контроль и анализ химического состава газа на соответствие требованием ГОСТ. Далее, от головной  ГРС газ транспортируется по межпоселковым газопроводам  к ГРС районов области.

Далее от районных ГРС газ непосредственно распределяется  к конечным потребителям через индивидуальные узлы учета газа.

У каждого потребителя независимо от его организационной формы имеется индивидуальный узел учета газа (счетчик, вычислитель), по которому ведется учет потребления поданного-принятого газа.  

В каждом районе области имеется филиал ООО Белрегионгаз, который посуточно получает данные об объемах потребленного газа. Далее, формируя общую сводку, отправляет ее в диспетчерскую службу главного офиса организации, находящуюся в областном центре, который в свою очередь ведет учет общего объема потребления газа в области, и принимает решения по его перераспределению в часы пиковых нагрузок.

Оплата газа населением осуществляется в районных абонентских пунктах.

Оплата газа промышленной группой потребителей осуществляется согласно потребленных объемов, зафиксированных узлами учета через банки по безналичным переводом на расчетный счет поставщика.

Согласно данных потребления газа ежемесячно ООО Белрегионгаз выставляет и доставляет счета-фактуры, товарно-транспортные накладные, акты поданного-принятого газа для всех организационных структур.

На данный момент организация имеет 4149 договорных отношений. Из них 3288 потребителей имеют долгосрочные договоры поставки, 700 заключили одногодичные договоры на поставку газа и 632 бюджетных потребителя.

Договоры заключены по форме, рекомендованной ООО «Межрегионгаз», в соответствии с действующим законодательством РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, Указами Президента РФ, правилами поставки газа, приказами и указаниями ОАО «Газпром», другими действующими нормативами и актами. 

Договоры заключены между двумя сторонами: ООО «Белрегионгаз» (Поставщик) и потребителями природного газа (Покупатель).

Договоры предусматривают поступление денежных средств за услуги по транспортировке газа от ГРС Белгородской области по сетям ГРО до границы трубопровода, принадлежащего Покупателю, на расчетный счет Поставщика в соответствии с заключенным агентским договором между Поставщиком и ГРО.

Структура газопотребления по отраслям промышленности в Белгородской области:

1.      Металлургия (35 %) ;

2.      Население (19%);

3.      Прочее  (14 %);

4.      Цементная промышленность (11 %);

5.      Энергетика (10%);

6.      АПК (10%);

7.      Бюджет (1%).

В силу того, что ООО Белрегионгаз является государственной структурой, то оно непосредственно руководствуется для совершения своей деятельности нормативными актами и законами Правительства РФ, такими как: Федеральный закон от 31.03.1999г. № 69-ФЗ  "О газоснабжении в Российской Федерации", правила поставки газа в Российской Федерации,  Постановление Правительства РФ «о порядке прекращения или ограничения подачи электрической и тепловой энергии и газа организациям - потребителям при неоплате поданных им (использованных ими) топливно- энергетических ресурсов», Постановление Правительства РФ «о порядке расчетов за электрическую, тепловую энергию и природный газ», Правила учета газа в РФ.

По состоянии на 2009 год, фактическая реализации газа в Белгородской области составила 6 млрд. 140 млн. м.куб. газа, что по сравнении с другими субъектами РФ составило 2,3% от общего объема реализации газа в РФ.   

Организационная структура и менеджмент.

На предприятии работают около 420 сотрудников. Из них 120 работают в головном офисе ООО Белрегионгаз, остальные в районных филиалах.

Демографический состав организации составляют приблизительно равные доли мужчин и женщин в возрасте от 25 до 55 лет.

Доля сотрудников с высшим образованием составляет 100 %.

Ежегодно для разных групп инженерно-технического персонала проводятся курсы повышения квалификации в различных высших учебных заведениях субъектов РФ.

На ООО Белрегионгаз используется линейно – функциональная система управления. Она основана  на принципах построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейные полномочия подразумевают полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Предприятие обладает высоким уровнем организации труда, за счет полной автоматизации и компьютеризации всех производственных процессов учета  и реализации газа.

Ценообразование.

В следствие того, что предприятие является государственной структурой, политику и структуру оптовой цены на газ определяет государство в лице ФСТ России.

А цена газа конечному потребителю области складывается исходя из годового объема потребления и  тарифа на транспортировку газа, а так же ССУ (снабженческо-сбытовая услуга) и калорийности (теплотворности)  газа.

Табл. 3.6.1

Цена реализации газа в Белгородской области в 2010 году

Цена реализации газа для конечных потребителей, за исключением газа, в отношении которого применяются принципы государственного регулирования, предусмотренные постановлением Правительства РФ от 28.05.2007 г. №333
(руб./тыс.куб.м.)

Финансы.

Основные финансовые показатели ООО Белрегионгаз

Табл. 3.6.2

По итогам 2009года прибыль от продаж по всем видам деятельности при

плане 10347 тыс.руб. составила 10 893 тыс.руб.(100,2%), сальдо прочих

доходов и расходов увеличилось по сравнению с плановым на 112,8% за счет

списания задолженности в соответствии с Актом о невозможности взыскания

от 04.06.2009г., в сумме 1296тыс.руб. и при плане 7093 тыс.руб. равно 8003

тыс.руб., в том числе на выплаты социального характера и благотворительность затрачено 4624 тыс.руб.(97,6% к плану).

В отчетном периоде все виды финансово- хозяйственной деятельности были прибыльными. По видам деятельности прибыль от продаж составила:

природный газ - рентабельность 10,37%.

Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности общества по чистой прибыли равна 1,13%.

Глава 4. Диагностика проблемы

4.1 Дерево проблем

Диагностика управления есть выявление проблем. К проблемам могут относиться противоречия в исследуемом объекте, трудности и т.д. Поэтому проводится диагностика проблем и узких мест в системе качества управления.

В процессе диагностики определяются проблемы в управлении и причины их возникновения.

Суть данной проблемы заключается в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Основная проблема, которая будет рассмотрена в данном разделе, состоит в необходимости повышения эффективности руководства на ООО «Белрегионгаз».

С помощью метода построения "дерева проблем" нужно обозначить общую проблему и определить ее составляющие.

21

Дерево проблем

21

После формирования дерева проблем необходимо найти приоритетность каждой проблемы. Для этого используют метод "Оценки приоритетности проблем". Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок (табл.4.1.1.). Проблемы оцениваются по 10 – бальной шкале

Таблица 4.1.1.

Экспертные оценки проблем

4.2. Матрица проблем

Использование метода начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, используя экспертные оценки, определяются причинно – следственные связи между проблемами (таблица 4.2.1).

Таблица 4.2.1

Матрица проблем

4.3 Метод графа проблем                                                                      

Для определения приоритетности проблем используется метод "Графа проблем" (рис.4.3.1).

Рис.4.3.1. Граф – проблем

Граф – проблем показывает, что в первую очередь нужно обратить внимание на решение проблемы 5 и 7. Это окажет положительное воздействие на решение проблем  1,6 и 8. В последнюю очередь нужно обратить внимание на решение проблем  4,3,2.

4.4. SWOT – анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы предприятия на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества по своей стратегии?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами, дают ли они возможность использовать определенные благоприятные обстоятельства?

- какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех при правильном использовании возможностей?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Табл. 4.4.1

«Сильные/слабые стороны»

Табл. 4.4.2

«Возможности/угрозы»

Таким образом, можно сделать вывод, что при анализе внутренней маркетинговой среды предприятия и при сопоставлении сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами можно определить основные направления развития и сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития .

Исходя из результатов проведенного SWOT – анализа можно сделать ряд выводов о наличии сильных и слабых сторон ООО «Белрегионгаз». Самым главным недостатком, которым обладает предприятие можно назвать ограниченность выхода на другие рынки сбыта.

Анализируя наличие сильных сторон ООО «Белрегионгаз» можно выявить, что устойчивое финансовое положение, прежде всего, обусловлено низкой кредиторской задолженностью, высоким уровнем подготовки инженерно-технического персонала, выделением  большого внимания клиентам.

Глава 5. Принятие управленческого решения

Для решения поставленной в данной работе проблемы, а именно плохие отношения руководителя и подчиненных, требуется незамедлительное принятие ряда мер, по организации более жёсткого контроля за подчинёнными. Уволить особо недобросовестных, и поощрить за заслуги отличившихся работников.

Решение:

                  Организовать свободное время подчинённых (корпоративные вечеринки, выезды в оздоровительные центры, совместные игры);

                  Жёсткий контроль за отбором работников;

                  Ряд увольнений недобросовестных работников;

                  Поощрение за заслуги;

                  Увеличение премий, но не заработной платы.

Организация свободного времени должным образом поспособствует сплочению коллектива, покажет, что руководитель такой же человек, как и остальные работники. Совместные командные игры, такие как пейнтбол, помогут руководителю определить «лидеров», чтобы в дальнейшем через них воздействовать на коллектив в целом.

Жёсткий контроль работников позволит отсеять злостных нарушителей дисциплины, который послужит конечной цели – усиления авторитета руководителя. В данном случае налицо метод «кнута», когда путём увольнения, остальные работники будут боятся потерять своё рабочее место, и, как правило, общая обстановка создаётся неформальными лидерами.

Поощрения за заслуги и увеличение премий является наилучшим методом воздействия. Чем больше привилегий получает работник, тем выше ценится его рабочее место, тем больше конкурс на него, и следовательно, тем более жёстко можно относится к кандидатам, из нескольких выбирая лучшего. Увеличение премий позволит лучше работать и заставит работников стремиться к улучшению уровня качества выполняемых работ, в то время как фиксированная заработная плата не поможет в этом.

Итогом принимаемых мер будет улучшение внутреннего психологического климата в организации, повышения трудоспособности и производительности коллектива.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрен комплекс действий по организации и разработке альтернативных методов  организации труда руководителя на предприятии ООО «Белрегионгаз». Изучен теоретический подход к организации труда руководителем и оценки его деятельности.

Изучена краткая характеристика организации. В ней преведена обзорная информация по занимаемому месту на местном и региональном рынках реализации природного газа, указан вид деятельности предприятия.

Представлена организационная структура предприятия, дающая общее представление о нем.

В анализе внешней среды подробно рассмотрена общехозяйственная конъюнктура и товарный рынок природного газа Белгородской области.

Анализируя внутреннюю структуру предприятия подробно рассмотрены финансовая и маркетинговая деятельности. Описаны трудовые ресурсы предприятия.

SWOT- анализ подводит итог всего вышеприведенного и отражает слабые и сильные стороны предприятия указывая на возможности и угрозы его деятельности. Предложен план действий по достижению поставленных организационных целей направленных по деятельности руководителя организации.

21

Список использованной литературы

1.            Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2004 – 367 с.

2.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001 – 528 с.

3.            Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2005 – 511 с.

4.            Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. – М.: СПб - «Питер», 2003 – 800 с.

5.            Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический Проект, 2004 – 352 с.

6.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента: М.: Дело, 2005 – 704 с.

7.            Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2000 – 160 с.

8.            Русиков Ф.М. Менеджмент. - ФБК – Пресс, 2004 – 504 с.

9.            Семенов А. К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.-300 с.

10.       Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Юнити, 2005 – 447 с.

21