Ошибки мотивации персонала

1. «Система мотивации должна  быть такой, чтобы я (руководитель) мог в любой момент лишить  работника премии! Тогда он сам  уволится по причине низкой  зарплаты!»

В голове данного  руководителя произошло искажение  самого смысла системы мотивации, основное назначение которой – мотивировать работников к движению вперёд, а  не угрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать в одном стакане  два не смешиваемых понятия –  систему мотивации за качественный труд и систему требований и ответственности  за невыполнение должностных обязанностей. Как правило, в основе данной ошибки – не умение планировать деятельность своего предприятия, не понимание, как таковой, технологии управления персоналом.

2. «Мне (менеджеру) сказали  сформулировать мотивационные показатели  по своему подразделению. Я  подчинённым сформулировал, а  какие поставить себе – не  знаю…»

 Что бы это значило?  Скорее всего, менеджер поставил  задачи своим подчинённым в  отрыве от задач, которые были  поставлены ему самому. Возможно, что на фирме отсутствует как  таковое управление по целям.  Конечно же, наверняка есть некие  запланированные показатели по  объёмам продаж, маржинальной и  операционной прибыли по фирме  в целом. Но, видимо, они не были  трансформированы в понятные  каждому менеджеру показатели  производительности труда, качества, оборачиваемости товарного запаса, стоимости логистических издержек  в его зоне ответственности,  и так далее. В результате, «вверху  лес шумит, а внизу тихо».  И это уже проблема собственников…

Как следствие, данный менеджер не знает, каким образом оценивается  его деятельность. И, как результат, сформулированные им показатели для  подчинённых, скорее всего формальны, оторваны от целей компании.

 Нередко, руководство  фирмы перекладывает дело внедрения  данной системы на плечи службы  персонала. Но специалисты данной  службы не могут разбираться  во всех тонкостях технологий  на фирме, и соответственно  не смогут корректно сформулировать  «дерево показателей» по всем  подразделениям. Кроме того, менеджеров  необходимо обучать искусству  управления с помощью системы  мотивации. Большинство наших российских менеджеров по-прежнему относится пренебрежительно к данным технологиям.

 Нарушен основной постулат  построения эффективного управления  персоналом — система мотивации  должна неразрывно связывать  личные интересы работников с стратегическими задачами компании.

3. «Все эти мотивации  – фикция! Начальство просто ищет  пути уменьшения зарплаты своих  сотрудников!»

 Скорее всего, причина  в данном случае в нарушении  двух принципов мотивации персонала:  показатели должны быть, во-первых, достижимыми, во-вторых, действительно  мотивирующими. Мне приходилось  встречаться с ситуациями, когда  руководители ставили заведомо  завышенную планку плановых показателей.  Поскольку «морковка» подвешивалась  слишком высоко, после пары прыжков,  «испытуемый» терял к ней всяческий интерес и система превращалась в фикцию. Конечно, я не призываю ставить простые задачи. Но планирование на фирме в любом случае должно быть адекватным.

Вторая ситуация – за перевыполнение плановых показателей сумма премирования составляла 100 рублей… Кроме смеха, потери авторитета руководства и раздражения, такая система мотивации больше ни чего не даёт. Я не призываю премировать менеджеров ежемесячно и по-многу – это будет перебором. Но вот система квартального и годового премирования достаточно эффективна и проверена во многих странах. Здесь используется особенность человеческой психологии – мы все готовы ждать положительных перемен именно в течение 3-х месяцев! Вот почему, мы устанавливаем 3-х месячный испытательный срок, обсуждаем итоги правления «за первые 100 дней» и т.п. По истечении этого срока, если не наступают ожидаемые положительные события, включается раздражение и отрицательные эмоции. Поэтому, падающее именно в данную точку поощрение, воспринимается весьма позитивно и добавляет конструктивный импульс в наше поведение.

4. «Мы приняли систему  мотивации. Но потом отказались  – мороки много, а толку ни какого! Да и бухгалтерия — против…»

Действительно, существующий налоговый кодекс и законодательство о труде требуют скрупулёзных обоснований всех выплат, не подпадающих  под окладную (тарифную) систему  оплаты труда. Это требует подготовки множества нормативных документов и обоснований. Иначе, затраты относятся  на прибыль, а не на расходы. Вот почему, так не охотно применяются сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда в фирмах с «белой» оплатой. Объективная причина – продолжающаяся махровая фискальная политика государства в отношении субъектов предпринимательства. Но есть и субъективнее причины.

Во-первых, определитесь, каких  результатов вы хотели бы достичь применяя данную систему. Очень часто приходится встречаться с эффектом завышенных ожиданий. «Вот внедрим индивидуальную мотивацию и всё у нас резко улучшится!» По опыту могу сказать, применение системы мотивации (без других параллельных изменений) может повысить эффективность работы подразделения не более чем на 15-20%. При необходимости большего роста, применяйте изменения технологий, IT-обеспечения, инвестиции в технику и т.д.

Во-вторых, категорически  не допустимо переводить всех сотрудников фирмы скопом на новые формы мотивации в рамках объявленной компании в установленные сроки. В результате подобного подхода вы получите массовое противодействие персонала, недовольство и потерю, в первую очередь, ключевых специалистов и менеджеров.

Переход на индивидуальную мотивационную  схему осуществляется сугубо индивидуально. При этом, необходимо создать обстановку, когда сам факт данного предложения от руководства фирмы тому или иному специалисту, воспринимался им как оказанные честь, доверие и возможность увеличения его личных доходов. Иными словами, руководство говорит: «Мы ценим Вас как ключевого специалиста, знаем о Ваших достижениях и предлагаем Вам принять систему личной мотивации за результаты Вашего труда. Нам хотелось бы, чтобы Ваша зарплата на прямую зависела от Ваших будущих результатов!». По своему опыту могу сказать, что данный подход применим в отношении не более 20% менеджеров и специалистов компании. К остальным необходимо применять иные технологии мотивации.

В-третьих, прежде всего, само функционирование современной системы  мотивации требует современного информационного обеспечения. Вам  понадобятся также статистические данные по работе вашего подразделения  за период не менее 1 года. Далее, вам  понадобится отработанная внутренняя нормативная база, которая позволяет  использовать типовые формы для  подведения итогов. Иначе, эта работа обрушит на менеджеров необходимость  написания массы служебок, протоколов и т.п. В среднем, внедрение системы мотивации персонала в больших коллективах происходит в течение не менее 5-6 месяцев.

В-четвёртых, начинать разработку и внедрение системы мотивации  нужно с «верхушки» фирмы. Мне нередко приходилось встречаться с ситуациями, когда топ-менеджеры, рьяно агитирующие за переход на данную систему, как то сразу затухали, когда речь заходила о мотивационных показателях лично для них. Все мы за колхоз, но в соседней деревне… Не забывайте, что назвать данное дело системой можно только тогда, когда она превращается в инструмент «вертикали управления» в вашей фирме. А «вертикаль управления» начинается сверху… В процессе внедрения, вы на самих себе сможете ощутить все недоработки принятой системы мотивации. Это позволит сделать дальнейшее внедрение менее болезненным и более конструктивным.

В-пятых, формализм в подведении итогов и поощрениях. Если в Вашей  фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно, на собрании коллектива, «день в  день» наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим  персоналом начала править бухгалтерия  или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации – это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

5. «У нас всего 45 показателей  мотивации, у каждого сотрудника  по 5-8 показателей мотивации, плюс  куча штрафов и взысканий. Вот  только понять не можем –  а туда ли мы идём?»

В данном случае, менеджеры скорее всего механистически перенесли все технологичес-

 кие реперные (опорные, контрольные) точки в систему мотивации персонала. Понятно, почему это было сделано – все мы мечтаем о некоем «автопилоте» в управлении подразделением. Как было бы хорошо – сформулировать некие требования на бумаге, привязать технологию к мотивации персонала по всем позициям – и ваш корабль сам собой поплыл по морям! Но в реальной жизни всё по другому. Управлять людьми теми же законами и показателями, что и управлять технологиями – не получится!

 Во-первых, система мотивации  должна быть понятна исполнителям  и достаточно проста для того, чтобы вы могли подвести итоги  своевременно, не тратя лишний  ресурс и порождая многочисленные  дебаты по каждому из 45 показателей.  Показатели нужно формулировать  так, чтобы они интегрировали  тот или иной бизнес-процесс  укрупнено, а не разбивали его  на множество частных «мотивов».  Сколько рычагов управления в  вашем автомобиле? Вот такое же  количество показателей и должно  быть непосредственно в ваших  руках по отношению к вашим  непосредственным подчинённым.

Во-вторых, если в вашем  подразделении количество штрафов (демотивация) превышает

 количество премий (мотивация)  – значит, Вам пора отращивать  усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно  работать с помощью угрозы. Мы  это уже проходили! Взыскания  нужно применять, когда вы хотите  не допускать какое-либо действия своих подчинённых. А вот эффективно двигать вперёд можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Моё убеждение – если ваши работники ежемесячно получают штрафы – это означает управленческое бессилие ваших менеджеров. Скорее всего, слабо работают (или отсутствуют вообще) системы профессионального обучения, управления качеством, аттестация, работа с персоналом на испытательном сроке и т.д.

6. «Какая может быть  мотивация в период кризиса!  Сейчас главное – экономия, в  том числе на зарплате!»

 Конечно, в период  экономического роста и дефицита  кадров, преимущество в работе  с кадрами следует уделять  системе мотивации. Но эта технология  требует определённых затрат. А  вот в период кризиса и угрозы  безработицы, появляется великий  соблазн управлять персоналом  с помощью страха увольнения. Этот фактор, в нынешнее время,  если говорить циничным языком  бизнеса, достаточно эффективен. И к тому же, позволяет сокращать  издержки. Персонал, в нынешней ситуации, действительно готов работать  больше за меньшие деньги. Мы  знаем и на исторических примерах, что с помощью страха можно  получать от своих работников (граждан) достаточно впечатляющих  результатов.

Но с этой технологией  управления важно не переусердствовать. Мне приходилось слышать от топ-менеджеров примерно следующие высказывания «Сейчас переменная часть зарплаты наших сотрудников применяется не как мотивация, а как возможность её сокращения в случае ухудшения ситуации на фирме». Но не забывайте, «первый страх» будет действовать примерно 3 месяца. Затем, его эффективность притупляется, персонал привыкает к страху увольнения и сокращения зарплаты как к некой постоянной величине. Следовательно, Вам понадобится придумывать «новый страх». А ведь рабство, телесные наказания и расстрелы уже не в моде… Поэтому, используя данный фактор на первом этапе, не следует полностью отказываться от мотивационных технологий. Как Вы думаете, будет ли менеджер-продажник без мотивации искать новые рынки или клиентов? Появится ли у маркетолога творческий порыв к разработке новых моделей (видов товара) после очередного снижения его дохода? Станет ли менеджер производственного подразделения искать пути экономии затрат и повышения доходов, если по итогам месяца он получит меньше, чем ожидал?

И в этой ситуации, Вы становитесь  перед дилемой – уволить всех нельзя, так как найм новых работников отнюдь не всегда позволяет повысить эффективность работы компании. Менять коней на переправе — не лучший вариант. При этом, Вы не получаете новых решений и движения, т.к. работающие сотрудники попросту втихую объявили Вам «французскую забастовку». Как следствие, снижение эффективности, падение доходов и т.п…

 Необходимо отдавать  себе отчёт – нынешний кризис  явление долгосрочное. Мы будем  выбираться из него не менее  3-х лет! Три года управления  страхом – однозначная стагнация  и разрушение вашего бизнеса!  Именно в это время необходимы  простые и ясные схемы мотивации  и оценки достижений ключевых  специалистов и менеджеров в  успехе фирмы.