Основные методы проведения изменений в организации. Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2: Направленный рост.  
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

- Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

- Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

- Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

- Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

- Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий  современного этапа развития исследователи  предпринимательских структур уже  отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй — кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3: Рост через делегирование.  
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования  чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Этап 4: Рост через координацию.  
После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

- Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

- Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

- Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

  - Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;

- Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

- Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца — этапа творческого развития — рис. 1.2.).

Этап 5: Рост через сотрудничество.  
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

- Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

- Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

- Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

- Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

- Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

- Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру)

Рис. 1.3. Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

Таким образом, современные  организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные изменения  в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений  могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти  методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

 

1. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. [Текст] / И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2001 - 452с.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы [Текст] / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 - 420с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. [Текст] / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.

4. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. [Текст] / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420с.

5. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. [Текст] / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380с.

6. Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс] – ru.wikipedia.org.

7. Организационное поведение: [Текст] : Учебник для вузов / Под  редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н.  Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

8. Резник С.Д. Организационное  поведение[Текст]  : Учебник / С.Д.  Резник - 2-е изд., перераб. И доп.  М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с. - (Высшее образование).

9. Джини Даниэль Дак  Монстр перемен. Причины успеха  и провала организационных преобразований [Текст] /  М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

10. Коленсо Майкл Стратегия   для успешных организационных  перемен [Текст] /  : Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV, 175 с. -